火线决策
谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策！
文/本刊记者 王友海
战场总是以其瞬息万变的战机变化而让人对其敬畏。同样，在商场的竞争中，每个参与者都将是瞬息万变的商机的制造者和利用者。如何在竞争日趋激烈、变化日益复杂的环境中变得更快更有效呢？
任正非在华为的内部讲话中将华为北非地区部的经验进行了总结推广，“让听得见炮声的人来决策”，一时之间成为了热点管理话题。其实，让听得见炮声的人来决策的观点，实质上就是让决策权下沉，给予一线人员必要的决策权力，令这些最了解一线情况的人员能够根据商场的实际变化情况，及时呼叫炮火，同时也能够让整个组织的资源得到最有效的利用和效能的发挥。
谁来呼唤炮火
中小企业的决策更多的是基于老板的决策能力。由于企业规模尚小、层级少，中小企业老板的角色一般更多地相当于大业务员，因此常常处于火线前沿，所以相对而言能够及时听到炮声。当企业成长到一定的规模，有了相当的层级之后，作为高层领导离前线的炮声就越来越遥远，获取炮声的来源已经不是真切的轰隆声，而是来自下属的文字报告，且能否获得真实有效的炮火分析，还取决于下属对于情况的准确把握和内部信息沟通机制是否畅通，无形之中已经将最高领导层与前线之间放置了一道隔音板。
对于管理者来说，特别是高层，如果不能真切地得到一手的一线的炮火分析报告，不能够完整准确地获取商场的变化，其决策就很难做到准确且有效。就中小企业而言，是否由于其船小好调头而使得老板能够获得准确的情报进而做出准确的判断呢？这也未必。原因在于即便是听到炮声也往往是听到多方面的炮声，不仅有来自销售一线的，还会有来自品牌宣传、竞争对手，或者行业政策等方面的炮声，此时，如何从这些炮声中做出选择判断，哪些是来自最重要方向的炮火，哪些只是佯攻可暂缓处理，从而集中前后方资源于主攻方向，这将是考验的关键。用新东方教育集团董事长俞敏洪的话说，“要有选择地倾听炮声”。
然而，不管是中小企业还是大企业的高层管理者，即便是再有能力也不可能把所有的一线商情全部进行处理，何况这根本就达不到，因为内部的流程往往使得信息的上传下达有着天然的滞后性，这必然要求呼唤炮火的决策要部分下放到一线。很多人都对于美国军队的单兵作战能力很是赞赏，准确地说美军的作战单元应当是小团体作战，将几个士兵按照不同的战术分工进行小团队组合，并赋予他们直接呼唤炮火的权力，让后方的炮兵、空军等资源能够根据一线的指示进行准确地轰炸。这一方面提高了整个组织资源的利用效率和对敌打击的准确度，另一方面让一线人员减少了伤亡并能够为部队提供准确的一手情报，为后期的战略性进攻提供了决策依据。
对于企业而言，也是如此。处于一线的营销人员、客服人员、售后人员等最能够了解客户的需求、市场的变化、产品或服务的反馈等信息，这些信息对于企业领导者的决策有着至关重要的作用。由于竞争的激烈，在争夺和维护客户中，及时有效地解决遇到的问题将是提高其正向心理感受的关节点，所以必须要对一线的需求及时地做出反应。这就要求企业领导层对一线人员进行授权，使他们能够有足够的自主权利进行处理。“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
如何呼唤炮火
认识到让一线作战部队有呼唤炮火权力的重要性，还只是第一步，对于打造一个高效能组织来说，如何保证让一线人员能真正完成呼唤炮火的使命，并能够使炮火准确命中也是关键。这其中就需要企业的领导者、组织架构和流程的梳理再造，以及内部沟通机制和组织文化的相应建设。
如果领导者不能够意识到放权的重要性，那很难想象他会让一线人员来呼唤炮火。对于领导者来说，之所以不愿意放权，除却个别有着极强的权力欲望的因素之外，无外乎两点原因，一方面是不知道如何来授权；另一方面是担心授权后如何来保证被授权人能够正确有效地使用权力，也就是授权后的监督问题。
对于如何进行授权，这是很多领导者所困惑的。《当代经理人》杂志对100位企业高管的调查表明，90%多的调查者都期望能够有人来分担，也非常愿意进行授权，“问题是我们不知道该如何授权，授权到什么程度。”这两个问题该如何解决？
第一个问题的关键是流程。流程设置的首要目的是为了防控风险，因此在管理中才会设置各个流程节点。但流程往往与效率相矛盾，而授权的首要目的其实就是为了提高效率，于是就派生出了风险与效率的矛盾。不少专家指出，要解决这个矛盾首先要进行事务的划分。对于发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作时间，此类工作应尽量将决策权下放，让一线的人员来完成呼唤炮火的任务；对于发生频率较低、单次投入较大的工作应着眼于控制风险，设置必要的流程控制节点，此类工作应尽量将决策权回收，呼唤炮火的任务应该由更高层级的人员来完成。所以就流程而言，要对于呼唤炮火的工作任务进行必要的区分，这样使得授权才能有针对性。
第二个问题的关键就是呼唤炮火人员的能力问题。在实际工作中，并非是管理者不愿意进行授权，有时候会发现即便是一些工作想授权，但被授权人的能力根本达不到要求。“如果没有合适的人，真不如自己来做，省的授权后自己还要做擦屁股的事情。”这是很多管理者面对这一问题的心态。对此，业内管理专家给出的解决思路是：一般来说，决策权应向个人能力强的岗位倾斜，例外的情况是，即便某些岗位员工能力不强，但从公司战略出发需提升其能力，那么也有可能将决策权授予这些员工，只不过要设置一定的控制机制和辅导措施。授权之前要对每个授权的对象进行考核，也就是说是否授对了人。当把人确定好后，剩下的东西就简单了，“而且授权越多越好，这是最简单的方式，因为授权是给员工的压力，更重要的是建立一种信任的关系。”
俞敏洪认为真正厉害的决策者应该具有三方面素质：首先是自己和部下共同讨论出战略方针、战略决策和实施的时机；其次是走到前线鼓励士气、倾听炮声；最后企业决策者应静下心想问题，避免干扰。他并不完全认同“让听得见炮声的人来决策”的观点，其认为领导者应当有选择地倾听。领导者不仅要倾听还要听懂炮声，能够听懂炮声的方位、威力如何，更重要的是要听懂炮声背后的真实意图，所以领导者不仅要会授予一线人员呼唤炮火的权力，还要听懂炮火背后的故事。
组织结构的优化是保证炮声顺畅到达领导者耳中并能够让组织高效协调运转的保证。其实在任正非提出让听得见炮声的人做决策之前，有很多企业就已经开始在实践中这样做，比如张瑞敏领导的海尔就已经在组织架构上进行了改变，将原来的金字塔式的组织架构改变为倒金字塔式的结构，让组织力量向一线倾斜，让一线人员拥有更多的话语权，使得沟通的管道更直接、信息传递减少不必要的层级过滤。而倒金字塔式的组织机构无疑让一线呼唤炮火的更多，也让领导者能够更及时地听到一线的炮声。“我们机构设置的目的，就是为了作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。”
对于战士而言，枪声和炮声就是命令；对于企业而言，市场的需求就是炮声、命令。惟有让这些命令畅通无阻、及时高效地完成上传下达，才能让企业“静若处子，动若脱兔。”
■ 途径一：“倒金字塔”结构，让客户在顶端，一线经理、员工直面客户，原来在最高端的领导，成了结构的最下端，从发号施令者变成提供资源者。但同时，在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中，也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求——要更多地关注企业新机会，更多地推进企业创新。
海尔：“倒金字塔”的力量
文/本刊记者 苏庆华
作为中国目前最知名的企业家之一，张瑞敏对中国企业的管理革新有目共睹，他的理论和言论被许多企业家奉为圭臬。但张瑞敏却发现，包括海尔在内，中国许多企业在走过了几十年后，竟然成了最被企业家们深恶痛绝的金字塔型的官僚体系。因此他酝酿着对这个体系进行彻底改变。而倒金字塔体制则是企业对客户的价值，抑或是企业存在的意义，以客户为中心形成的一套服务至上的业务、流程和制度。
组织颠覆
在张瑞敏看来，中国的企业只要规模扩张、机构自然庞大，伴随着的就必然是人浮于事、官僚主义、效率低下等所谓“大企业病”的症状，而海尔也不能免俗。在海尔做大做强的过程当中，从1984年创业时600人，一直发展到现在的6万余人，海尔在迅猛发展的过程中，也曾经因为管理没跟上，而得了“大企业病”。部门和部门、个人和个人之间相互博弈，这种无效的内耗阻碍了海尔前进的脚步。最终的结果是使得部门、个人之间铸成一道道防火墙，无法沟通。海尔经过20多年的发展，也在无意识中形成了一套官僚体制，即金字塔型的官僚体制。
回顾这段历史，张瑞敏认为最根本的原因是企业的管理者为了保证不出事，把职工的积极性、创造性给压制住了。特别是互联网时代的来临把信息的作用发挥到最大，在企业生产、销售等任何一个环节中，如果一线员工发现了问题，再逐级往上汇报，上面再做决断，无疑会丧失解决问题的最佳时机。而如果把海尔的经营管理倒过来，把这个正三角倒过来成为一个倒三角，就是员工在最上面，他们最贴近客户，最贴近现场，不管是生产、制造，还是设计、研发，以及营销、客户、渠道商的交流，只要在现场发现了问题，就可以当机立断地拍板做一些事情，后面所有的体制都为一线的员工做支撑。
为此，海尔在推出“海尔再造”战略后，又进行了深化，将整个企业协同起来，进行了组织结构的创新颠覆。旧的金字塔结构，导致员工在最下，直接面对客户。现在，海尔改变这种结构，将其变成为“倒金字塔”结构，让客户在顶端，一线经理、员工直面客户，原来在最高端的领导，成了结构的最下端，从发号施令者变成提供资源者。但同时，在“正金字塔”转变为“倒金字塔”的过程中，也对在“倒金字塔”尖端的领导提出了更高的要求——要更多地关注企业新机会，更多地推进企业创新。
基于“倒金字塔”的组织结构，海尔打破了营销、研发、制造等部门的界线，面向市场建立了一个个“自主经营体”，并且制定了相应的激励机制，海尔内部叫做“人单合一双赢机制”。“人”就是自主经营体的员工，“单”就是有第一竞争力的市场目标，单越高、酬越高，以此激励员工自主经营。
人有了活力，市场就能增值。在应对这次金融危机中，海尔的“自主经营体”发挥了很大的作用。比如在海尔冰箱产品部门，有一个面向农村市场的“家电下乡经营体”，一线经理深入农村几个月，准确了解需求后，倒逼着管理者提供研发资源，为农民设计了一系列新产品：停电两天不化冻的冰箱；没有自来水也能使用的洗衣机；能防止4厘米的小老鼠钻进去咬断电源线的防鼠家电等等。在海外市场，海尔也以同样的思路进行了很多创新。这些创新让海尔与顾客、员工实现了多赢，2008年海尔的利润增长幅度超过了收入增长幅度的两倍，2009年继续保持良性发展。也正是在这个颠覆的过程中，海尔做了一个很大的转型，从以前的生产、制造为主，转到渠道、服务为主。
避免“矫枉过正”
2009年4月份，张瑞敏到美国和IBM前任董事长郭士纳进行了深入的交流，张瑞敏对郭士纳当年带领IBM“大象转身”非常钦佩。当张瑞敏把自己对海尔的组织流程再造用一张图展示出来时，郭士纳表示了由衷的认同。郭士纳说：“我在IBM的时候想这么做，但我没有做。”
张瑞敏的方向肯定是对的、方法也是好的，但郭士纳为什么在IBM时没有做呢？主要有两点：第一，一旦一线团队都去关心客户现实的问题，那么，谁去管长久的发展呢？第二，如果让一线团队在一线充分满足客户的需要，那需要给员工解决问题，员工会反过来关注可调配的资源，而忽视了客户变化的新需求，这也是不对的。郭士纳当年因为这两个问题没有实现变革。张瑞敏充分意识到要进行这种变革，需要有稳妥的对策，避免出现“矫枉过正”的问题。
张瑞敏认为，无论什么样的企业都应该有三张表：损益表、资产负债表和现金流量表，那么有必要专门设置一个团队来负责损益表。在倒金字塔型结构中最底端的是企业领导人，损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然，企业新的市场机会就是不断改善损益表的任务。为了防止一线经理和客户担心背后的资源没有共享，他们背后所有的人力、财务等等都有各自的损益表，这些损益表和这个团队对客户的承诺在组织内部要形成一个契约。
在海尔以往的组织结构中，很多项目部和市场上的其他企业一样，在经营遇到难题后想到惟一的办法就是把产品降价。张瑞敏表示，过去一个经理派到北京工作，他说产品不好卖了，要降价，他就申请，我们批准后，这个事就和他的利益没关系了，降价受损的只是企业。而现在一线经理和他的经营状况息息相关，如果产品降价一定会亏损，亏损后一线经理就没有工资，这样的压力自然会产生改善经营的动力。
海尔这样做的好处显而易见，它可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场的变化瞬息万变，如果等到市场变化反馈回来再做决策将很可能会丧失商机。但如果把市场交给一线员工来运作，这样可以解决内部博弈的问题，就是人、单合一的文化。人就是一线员工，单并不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。这些员工可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。
张瑞敏表示，他希望海尔的每一个人都可以充分发挥自己的作用，充分体现自己的价值，用德鲁克的话来说就是“每一个人都是自己的CEO”。“作为一名CEO不是在于你能生产制造出多少产品，而是你能制造出多少CEO。也就是说，你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值，这一点来讲我们从开始创业到现在都是没有改变的，只是在一些做法上有些改变。”
正如《基业长青》所说，对领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。都靠你来作决策，再英明也会有失误的时候；做造钟师，能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一台精密的时钟一样准确地运转，就会克服所有的问题，而海尔的组织颠覆其实就蕴含着这样的用意。
■ 途径二：作为知识型的公司，以项目经理为核心的小团队作战模式已经成为行之有效的“呼唤炮火”的形式。这种小团队作战单元，由项目经理牵头，将市场部门、职能部门、后勤部门，甚至包括公司最高领导都囊括在一个战斗单元中，根据市场或者客户的需求进行资源的统一配置和调配。在这一模式中，项目经理是关键，他是整个任务团队的核心，既要随时捕捉一线的炮声，又要准确指引己方炮火的轰炸位置。
麦肯锡：小团队制胜
呼唤炮火越来越不是个人英雄主义，而是团队的胜利，一个精干的小团队甚至能起到战略性的作用
文/于一
作为业内最成功的咨询公司之一，麦肯锡被很多人称为管理者的黄埔军校，许多跨国公司的CEO都是从这里走出来的。这似乎是个神奇的知识型公司，它总是让那些看起来还青色未退的毛头小伙子在进入它这个熔炉后脱胎换骨，成为成熟而精干的管理人才。招商银行行长马蔚华就曾表示，他现在要看的有限资料中，麦肯锡报告是其必看的内容，虽然绝大部分内容都不是金融方面的，“但它却给我提供了很多其他行业的分析预测，这样让我在和其他行业的企业老总谈话时，能有谈资并不做门外汉。”
而麦肯锡之所以能够始终站在趋势的前沿，并保持着对行业和战略管理方面的敏锐洞察力，正是源于它始终站在企业的一线，始终让那些和企业保持零距离接触的项目团队来呼唤炮火，让公司的资源始终能高效迅速地集结和发挥。麦肯锡的这种小团队作战单元模式，在其团队的组成、沟通等方面，无疑都将给予企业特别是知识型企业以借鉴。
组建团队
要想成功解决商业问题，必须谨慎地选择团队，对现有的资源进行最好的组合。麦肯锡得益于它有一个全球范围的、精明睿智的人才队伍，麦肯锡对每个人的优势和劣势都保持着密切追踪。即便拥有这样的优势，项目经理和合伙人也必须学习选拔人才的艺术。
麦肯锡有两种团队选拔理论。第一种理论认为，智慧最重要——要为你的团队挑选出最聪明的成员，不管他们的阅历或者个性如何；第二种理论认为，最重要的是成员的特定经历和技能，聪明只是基本的。不过，这两种理论都不是完全正确，当然也并非都是错误的。选拔合适的小团队依问题和客户的不同而异。
对于知识型公司来说，以项目经理为核心的任务型战斗模式，项目经理必须要对团队的组成要求严格。如果项目经理在项目开始之前可以挑选团队成员，千万不要根据评估信息接收那些照理说应该还不错的人。要和他们见面，与他们交谈，看他们被推荐背后隐藏的原因。比如，在交谈中，可能就会发现张三在之前的项目工作中能够出业绩只是幸运的成分更多而已，或者李四很优秀，但和他交谈了15分钟后发现，加入他在这个团队中，会把项目经理逼疯。所以，最好由项目经理自己来选择项目的团队成员。
管理内部沟通
对市场刺激的快速反应依赖于内部的沟通是否顺畅，以及信息在内部的流动是否流畅。组织之所以不能够对一线的炮火感同身受，重要的原因就是信息的严重不对称。以团队为基础的运营，其成功与否有赖于沟通，既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。麦肯锡有和其他公司一样的内部沟通方法，电子邮件、备忘录、会议等等。应该这么说，麦肯锡的内部沟通，没有什么与众不同的。但是麦肯锡人在实际工作中所总结的经验和方法，却值得借鉴与运用。
信息对于团队或者组织的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，汽车就会熄火。很多公司的沟通往往都会陷入“蘑菇种植法”的困惑中：在黑暗的环境下，不断地施肥，然后看看出现了什么。大多数人没有意识到，蘑菇法是双向的，它除了能够蒙蔽下属以外，也可能使你的上司蒙在鼓里。不论在何处施肥，蘑菇法都是不能结出果实的。要想使团队更有效率，就必须保持信息的通畅，不仅在小团队的作战单元中，更要在整个组织中让前线的炮声迅速传到中枢机关。
对于小团队作战单元的核心项目经理来说，必须要让团队和你的上司都处于“消息圈内”，这样既让小团队成员了解自己的工作目标和意义，又能够让上司知道一切都在其知晓范围内，他会有这种满足感而不会再干预你的工作。内部沟通有两种基本方法：一种是传递信息，包括电子邮件、语音信箱或备忘录等，另一种是会议。会议的成功要确保每个人都参与，并且要明确会议议程和领导人。
除此之外，内部沟通还有一种独特形式：通过“走来走去”来学习。依据麦肯锡顾问们自己总结出来的经验来看，一些很有价值的谈话就产生于偶遇中——走廊里、饮水机旁、午饭的路上，在麦肯锡或者是在客户的公司里。四处走走与人交流的过程中也许会大有收获，不要低估随机事实的价值。
不管选择怎样的方式与团队沟通，都要尽量让交流变得频繁而且坦诚。而现在的商业沟通，必须要更有效。有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。简洁，只包括受众需要知道的要点。往往口头交流中的简洁，或者省略，比书面沟通还要困难。试想在战斗激烈的过程中，谁会有时间给你机会进行长篇大论？必须在最短的时间内用最简练的语言完成要点的复述。所谓全面，就是包括受众需要知道的所有要点，不要给受众留有悬念。系统，则是指有能将这些要点清晰传递给受众的结构。
清华大学领导力研究中心主任杨斌对《当代经理人》表示，麦肯锡这种以项目经理为核心的小团队模式对于知识型公司具有借鉴意义，对于制造型的企业可能就不适合。但是麦肯锡公司中的小团队的组成以及内部沟通中的一些措施和原则却值得所有公司借鉴。毕竟在所有呼唤炮火的过程中，保持信息的有效通畅是能否实现市场中的摧城拔寨的重要条件。
■ 途径三：一个放权型的组织，一定离不开一个放权型气质的领导的推动。好的领导能带来改变，翻转一个组织、提升百倍成效。而授权是一种管理手段，它将责任赋予各级雇员，为他们创造参与管理的机会；它让所有人——既包括员工也包括管理者——积极参与管理以争取企业的成功。
孙宏斌：放权狂人
孙宏斌究竟有何魔力，何以让员工在多年后对自己曾经经历过的老板及其公司依然念念不忘？
文/本刊记者 王喜军
西谚有云：王者本天成。这一点用在孙宏斌的身上可谓是名副其实。早在联想主持企业发展部工作时，孙宏斌驾驭部下的能力就令柳传志也佩服不已，尽管后者最终将其送进了监狱。“那些人的确都很听他的话。我听说后来在监狱里，别的犯人也都很尊敬他；他后来办公司，很多女员工都暗恋他……”而当年在顺驰内部开会，每次当孙上台讲话的时候，下面的员工就像“触了电”般的兴奋。
在很多中国公司尚不知道领导与管理的区别时，在哈佛商学院进修过MBA课程的孙宏斌，便开始用不太灵光的英语坚持读大部头的原版管理学著作，并在顺驰内部把中高层“管理者”称为“领导者”。在丛林法则日益盛行的当代，以成败论英雄的评论家们总是大开厥词地评论当年顺驰的败走之因，以及调侃其贱卖资产及上市不顺利的波折，却忽视了鼎盛期的顺驰掌门人在管理意义上的颠覆性变革。
“记得在顺驰的那些年，对顺驰的爱是深入骨髓的，凡是外人有说顺驰一点不好时，我都会据理力争，要知道生活中我本是个很平和的人……”
“顺驰对我个人影响很大。我从不喜欢评论，因为不论怎样，我记得曾经的努力、感动、团队、会议、领导、战友、进步、平台……那些真实的不会磨灭的记忆……”
“顺驰是我们踏出校门第一个供职的公司，使命般的激情，相信每一个顺驰人都是不会忘记的！如今，与我同期进入顺驰的人，基本上都已经离开了顺驰，但是，顺驰带给我们的经历、成长、友情，是每个人都值得珍惜的……”
“有的东西是终生受益的，有的东西是难以改变的。”时隔多年之后，顺驰的不少元老们谈起自己曾经工作过的地方，依然泪流满面。难以想象，离开一个企业五六年后，一个公司的人还会自发的举行聚会，宛如同窗与战友。
得员工与团队如此评价和感念，顺驰一役，孙宏斌虽败犹荣。那么，孙宏斌究竟有何魔力，何以让员工在多年后对自己曾经经历过的老板及其公司依然念念不忘？
没有底线的放权
无可否认，孙宏斌是一个天才。15岁就上大学的他对于年轻人的渴望和追求，似乎总是有着异乎寻常的理解和共鸣。无论是在联想，还是在顺驰，孙宏斌总是不遗余力的大力提拔年轻人。当然，部分原因是因为孙宏斌当时也是个年轻人。1988年他在联想主持工作时，也不过才24岁。
“在顺驰，没有职业经理人的概念。房地产行业的特点是需要整合很多方面的资源，所以每个员工可能都是领导人。在顺驰，我们不提管理团队，只说领导团队。我们各个项目负责人的权力都很大，都是真正的领导人。”孙宏斌在接受采访时，曾经这样说过。
孙宏斌此言并非作秀，原顺驰人超大的权力与火箭般的蹿升曾经让整个行业瞠目结舌。2003 年12月，北京大兴地块竞拍底价是4.3亿元，顺驰北京公司的负责人自作主张，以9亿多元一举拿下；在石家庄，当时不到30岁的徐斌加盟顺驰一年后，即成为河北顺驰的总经理，在率领团队进入河北省后，一举拿下石家庄地王第9号地；在2003年年底顺驰向全国快速扩张的时候，天津各分公司负责人找不到现成的总经理向外地派，一度都很苦恼，说“最缺总经理”，但很快一批经验丰富的基层项目经理被提拔上来；2002年顺驰太阳城开盘之前，20多名刚毕业的大学生进入现场，承担一线销售，这些娃娃兵，后来很多成为了长三角地区管理层中的副总和部门经理；同样，在塘沽的莱茵春天项目里，也在全国化扩张的过程中向外地输出了30多位管理层人员和业务骨干。顺驰给了年轻人很多机会，比如原天津滨海公司的副总才22岁，过了试用期就直接坐上了副总的位子……
孙宏斌对年轻人使用之大胆，到了令同行们匪夷所思的地步。这使得相当多的年轻人走上了各级领导岗位。而顺驰管理上的一大特色是对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。
有记者问， 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌回答：“我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的，每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？”
价值观护航
孙宏斌大胆放权，却不强调控制，其背后的秘密武器是对价值观的“偏执”灌输、执行和“零容忍”。
“使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。”这是顺驰核心的六条价值观。而作为公司掌门人的孙宏斌对自己的定位是：“我应当是变革的推动者、协调人、啦啦队长、讲师，应该是公司核心价值观‘偏执’执行的推动者。我经常给公司讲课，目的是让企业有共同的信念、共同的目标、共同的行动、共同的成功。”
而做到这一点，通过的是顺驰对于战略和价值观的深入灌输和贯彻。当初的顺驰，务虚的会多，务实的会也会多，被形象的称为是“夜总会”。其信息高度透明化和顺畅，让每一个员工都了解到公司的经营，随后便是让所有的人都聚焦公司的战略，然后再用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的。与此同时，顺驰不断的强化学习训练。推荐书目是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪》、《1分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工拿出读书心得，集团总裁、副总裁也概莫能外。通过强化学习，在顺驰，不仅思想和理念达到了惊人的统一，连语言也惊人的统一。有人说，顺驰是见过的惟一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。这样做的结果是，使“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。
在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦、都能落实、都能监督，所有的项目都有绝对责任人；都操作得丝丝入扣。“我们从上到下的战略，都是一样的，从这个意义上说，在顺驰，一个普通员工可以升到总经理的位置，因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。”
特别有理想，特别有激情的孙宏斌曾经很不客气地表示，“员工在企业，没发展，挣不了钱，光是过生日给他送个蛋糕有什么用？”他认为让员工有发展就是最大的关怀，为此顺驰允许员工一定程度内的工作失败。人以类聚，顺驰的高层领导也常讲，“顺驰是哪一类人的天堂？只要你想干一番事业，你想成就自己的事业，你想自己有发展，哪怕累一点，哪怕辛苦一点，那这里就是比较好的去处。如果你说我要舒服一点，想有点情调有点悠闲，我觉得你最好别来这儿。”
不过，叹息的是，孙宏斌一手创建的顺驰最终在2006年不得不转手卖人。但幸运的是，他还有融创这个新平台能再续辉煌。
新东方的博弈史
新东方目前的关键问题不在于听不到一线的炮声，而在于听到一线的炮声以后平台资源怎样才能高效支持一线市
文/本刊记者 洪丽萍
“话说天下大事，分久必合，合久必分。”用《三国演义》中的这句经典名言来形容新东方这15年的创业史颇为贴切——创业初期的1995年到2001年，新东方采用的是高度分权机制；从2001年到2005年，采用的是相对中央集权。但无论是高度分权制还是相对中央集权制，都不能很好地解决一线的炮声问题。于是，俞敏洪试图建立一种类似矩阵的交叉管理模式，从几十所分校中收回部分财务、人力资源，提高总部平台资源的战斗力，以保证为数众多的分校教学品质的一致性、规范性、持续性；与此同时，继续发扬新东方的一贯传统，充分发挥各分校校长积极性。这种平衡首先是一门艺术，其次才是一种技术。
终止诸侯割据
俞敏洪总结，“目前的新东方精神是怀柔精神，让大家尽可能地在一个和谐的氛围中干活。”他不想让员工再遭受他曾经的经历：一年多几乎每天接受其他人挑战的日子。
1995年，俞敏洪将大学的同学和老师徐小平、王强等人从北美请来共同经营新东方，由此开始了新东方“三驾马车”的黄金发展期。此时新东方采取诸侯分封体制，每个人各分管一摊子，利润自留。这种状态持续到2000年，随着新业务的出现，分散体制以及随之而来的内耗开始制约新东方发展，新东方股权改造和集团化管理由此提上议事日程。
随着各路诸侯权力的被收归于集团，小股东们对握有最多股份的俞敏洪心存恐惧，于是一场旨在“限制”俞敏洪权力的战争在新东方内部打响。其间，俞敏洪在新东方董事长和总裁的位置上三上三下，其他小股东则轮流登上新东方的总裁宝座。
在俞敏洪看来，这种挑战到后期变成了内耗。“我下的命令他们可以不执行，完全可以不管，甚至可以做相反的事情。”而俞敏洪对此“是毫无办法”。这场战争最终在2001年底结束，结果是“三驾马车”之中的徐小平、王强离开新东方管理层。2004年之后，包凡一、胡敏等一批创业元老也陆续退出了管理层。挑战者从俞敏洪面前一一消失。在新东方诸侯割据局面彻底宣告结束后，作为最大个人股东的俞敏洪成为新东方一言九鼎的领袖和精神导师。
但这并不意味着新东方治理与管理难题的结束，因为平台资源渐渐不能高效支持一线市场。
快速遏止一言堂
“现在挑战我的人越来越少了，听到的话更多的是表扬的，甚至有吹捧的，而没有对我的思想、经营理念、管理提出批评。”2001年之后的一段不长时间里，新东方几乎成为了俞敏洪的一言堂。令人庆幸的是，善于自我批评的俞很快就意识到此问题，“如果都是我决策，只是我一个脑袋，就算十个决策对了八个，新东方也要完蛋。”
于是俞敏洪又开始放权，首先，新东方开始优化董事会，董事不再进行经营决策，不再忙得死去活来，“董事会成员不再是老同学，没有上下级关系，天天打架”；紧接着，新东方成立总裁办公会，把有才能的人放进总裁办公会里来进行讨论，并分到60个校长总经理手里。后来俞敏洪数语点破此次成功分权，“第一、大家有了企业管理的等级层级；第二、从下面上来的信息和上面下来的信息交互之后得到的决策，通常不会离现实太远；第三、系统管理使得决策有系统进行支持。”好事多磨，这种看似波平浪静的日子并未持续太长时间。
修炼交叉管理组织架构
2005年新东方上市后，其扩张步伐大幅加快，为应对日益增多的分校管理，2006年俞敏洪开始在全国实施分区管理，每位副总裁管理5到8家分校。但这种尝试不到一年时间就被终结。
因为俞敏洪发现，“分区管理以后反而有很多事情需要我去协调，因为副总裁与副总裁之间不能有效沟通，就像过去新东方各个分校之间互相不合作一样，区域之间也形成一种不合作态度。时间一长，副总裁都有地方一霸的感觉。”诸侯割据，这是俞敏洪最不愿回忆的恶梦，它使得各大分区一线人员各自呼唤着炮火，而总部却因缺少足够的平台资源，无法指挥各大分区进行协调作战，也就发挥不出规模效应来，并最终影响到新东方的“一致性、规范性”。
“不是区域分置，而是整体一致；不是局部为王，而是全盘争胜。”分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，出现诸侯割据与分立现象。
而新东方追求的是“一致性、规范性”，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。很快，分校又被重新收归集团统一管理，负责人是高级副总裁陈向东。不过，随着扩张的加速，陈向东的管理压力越来越大。“一个人下面管着四十几个学校，四十几个校长，个人的感情、发展、工作问题，他一个人怎么关注得过来？陈向东每个礼拜一次给所有校长打上一通电话，40个学校的工作量也会让陈向东不堪重负。”俞敏洪说，而新东方的新学校还在不断开张。
“你绝对不能把一件事情全部压到一个人身上去，否则最后这个人也累死了。如果他不累死的话，各方面的感觉不对之后，其实一定会把他毁掉。”俞敏洪说，“最后毁掉的结果是什么？董事会扭脸就会说这个人不行，结果你下面还没人(用)。”
俞敏洪想分权。可是他能把权力分到哪儿去呢？俞敏洪正在为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式。各地分校的财务、人力资源部门必须双向汇报，既要向北京总部汇报，也要向分校校长汇报。这样，可以更有效地将总部的财务政策、人力资源政策贯彻下去。分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘用，不是分校校长一个人说了算，总部的人力资源部门也要出具意见。
“垂直管理必须强化，否则，各地分校会五花八门；但另外一方面，又要给予分校校长更多实际权力，否则分校效率会大大降低。允许分校存在自己的标准，但总部会对这样的标准进行监督管理。”俞敏洪规定，分校校长提拔主要干部，从档案管理到面试、录用，都必须在总部监控之下完成。
在权力下放中发展
倘若领导者认为每一个重要决策都该由自己来做，自己比别人更了解该做什么事、怎样去做，实在很难建立起一套允许别人成功的制度
文/本刊记者 苏庆华
重视沟通
《当代经理人》：在信息时代，企业的员工与员工之间、员工与管理者之间需要怎样的沟通？
贝弗利·凯：我们生活在信息时代，强大的现代企业存在的惟一目的就是帮助你获得你想要的信息，这样的一个现实改变了人们到底是分享信息还是隐瞒信息的态度。杰克·韦尔奇就表示：网络将改变我们和员工的关系，你必须把人们的想法放到头等重要的位置，而不是对信息进行控制。
因此，员工需要在一种开放式的环境中与管理者进行信息沟通，比如每个人都有渠道得到相同的信息：操作进度、财务数字、价值估算等等。越多人了解公司运作的情况，他们就越愿意帮助公司解决问题。也许你不在这样一个信息公开的环境中工作，但考虑一下采取这种交流方式和公司文化后带来的改变吧。
《当代经理人》：除了信息沟通外，企业还需要哪些更深层次的沟通？
贝弗利·凯：那当然是倾听。大多数管理者并不相信倾听是一项关键的技巧，他们觉得，以最终结果为出发点或以客户为中心，对企业的成功来说比成为一个好的倾听者更重要。但事实上，深层次的倾听对于企业非常重要，如果员工觉得自己的意见得到别人倾听，自己得到他人认可与肯定，他们会更加努力地工作，工作效率会更高。
勇于权力下放
《当代经理人》：研究和经验告诉我们，绝大多数企业领导者总是想紧紧握住手中的权力和威望，这种想法对企业的发展有什么危害？
杰弗瑞·菲佛：权力刚刚到手的感觉，是被提升到领导岗位带来的快感之一，哪怕你从来没有有意识地要显得比以前更有权力。一旦你得到这种权力，要你放出来一些可能有些困难。许多我们的榜样教导我们要紧紧锁住这些权力——公平地支配运用，但不要放弃。然后，20世纪80年代以来的管理类书籍又宣布要权力下放，这就让很多主管人员感到迷惑，他们问：“为什么我要允许我的员工做更多的抉择，拥有更高的声望，处于主宰地位？”
一项研究调查表明，在很多公司中，只有20%的员工在进行着80%的思考，这种情况非常危险。这证明有80%的员工没有真正运用他们创新和智慧的才能，对工作并不十分投入。这时，企业管理者应该明白，他需要采取措施，发挥团队的才能和创造力。如果管理者没有这种感觉，要么他已经把权力下放，要么就是他一直都没有感受到这样的压力。但如果管理者已经觉得需要授权给员工的话，那么他必须这样做，除非他不想在竞争中取胜。
《当代经理人》：在权力下放中，企业管理者应该注意哪些方面？
贝弗利·凯：第一、信任你的员工，让他们找出答案，哪怕你的答案和他们不一样，参考一下他们提出的方法，仍然对他们予以支持。
第二、当权力下放但并未取得成功的时候，管理者需要控制自己的反应，权力下放和授权有时候是有风险的，失败会不可避免。
第三、为你的员工服务，成为他们的资源。授权并不意味着下一次离开的是你，在太多的案例中，主管把抉择和工作量都推给他的员工，然后自己做大事业去了，权力下放这时就演变成了灾难。而事实上，在一个权力下放的公司，教导和指导员工如何完成任务，给他们提供资源都是主管人员的事情，主管应该为他的下属工作。
还有一点，那就是不要把公众的目光都聚集在管理者身上，这可能很难做到。作为企业的英雄，管理者很可能赢得来自员工的掌声，他们可能把团队所取得的成就都归功于你。但权力下放意味着管理者和团队成员要共同分享鲜花和掌声。
领导者是制度的设计师
《当代经理人》：在许多公司，繁冗的规章制度严重束缚了员工的创造性和主动性，如何认识规章制度对于企业经营的利与弊？
贝弗利·凯：规章制度在一定程度上对有效运营大型、综合性企业是必要的，但这些规章制度有时候就显得不合时宜，开始抑制生产效率和创造力，有些大公司甚至被称为“规章制度的航空母舰”。
“重新策划”就是关于如何打破这些限制性的规章制度，很多公司真的就是从一张白纸开始起家，创建自己全新的程序方法，通常他们拥有更少的规章和步骤。但是不断膨胀的规章制度有时候也需要人们的质疑，如果优秀的一线员工都被其所拖累，他们不得不花过多的时间应付官僚作风，那他们在革新和创造新的解决方案、服务或产品方面所花的时间就自然很少。
《当代经理人》：领导者在企业规章制度的完善方面应该起什么样的作用？
杰弗瑞·菲佛：组织理论和领导学研究带给我们的最大教训是：在小公司、年轻公司或者又小又年轻的公司，领导者能发挥最大的个人影响力。这就是为什么公司创办人往往对企业的长期成功、文化、价值观和运营方式有着强烈而持久的影响。这也是为什么领导技巧和绩效之间最明显、强烈的关系，多见于教堂、机组、外科手术小组和篮球队这些小群体里，领导者可以直接影响、劝说和教导重要成员和有关人士。然而，随着组织规模越来越大、越来越复杂，领导力不再是那么直接、生动。CEO的任务，愈发偏重建立有效的团队，而不是做出神奇的决策、施行个人控制。此外，还要设计可靠的制度，让人们可以遵照执行，不再走独力拯救世界的个人英雄之路。
大量的管理书籍都塑造了领导者作为制度建筑师的形象，照书中所说，他们创造出企业文化和整套的行事惯例，让组织中的员工走向成功，发挥创新力和生产力。虽然几十年来日元汇率大起大落，对各型汽车的偏好市场变动，技术和竞争环境发展变化，但日本汽车企业却一直经营得非常成功，领导人数度更替却并不影响公司绩效，这充分说明：健全的管理制度和哲学，比个人的观念或灵感更具优势。
完成这一任务所需的心态，就是愿意放手，让他人去表现、发展、学习和犯错。倘若领导者认为每一个重要决策都该由自己来做，自己比别人更了解该做什么事、怎样去做，实在很难建立起一套允许别人成功的制度。领导的关键是指导和倾听、指导和学习之间找到一个平衡点，只有在这个平衡点上，领导者才能为组织绩效做出最有用的贡献。
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