整合并不是目标，让沃尔沃为吉利发挥最大价值才是目标。此外，在为沃尔沃实现造血功能之前，李书福为沃尔沃的输血计划是否已准备妥当？

　　文 | 斯文

　　到目前为止，中国企业最有影响力、最有雄心的举动，就是吉利并购沃尔沃。一方面是吉利希望加速从中国厂商向全球厂商的转变，另一方面是沃尔沃给予了吉利这个机会。

　　吉利收购沃尔沃的交易，目前还有一些障碍和风险，比如，知识产权等。但是，我们相信，交易成功的大势已不可阻挡。要相信资本的力量，双方的股东都有着强烈的交易欲望，他们最终必然会坐下来，相互妥协。

　　于是，大家都想得到一个答案：吉利将会如何整合沃尔沃。其实，这是一个错误的问题。因为，李书福并没有说过，吉利一定要去整合沃尔沃。整合并不是目标，让沃尔沃为吉利发挥最大价值才是目标。

　　因此，我们应该问：吉利如何才能让沃尔沃发挥最大的价值？

　　吉利首先要做的是，要帮助沃尔沃实现速赢。沃尔沃的股东们、工会，甚至瑞典政府都盯着吉利，你到底能帮到我们什么？因此，速赢策略对沃尔沃未来的成长非常重要，这是建立相互信任的第一步。那么，速赢的第一步在哪里？显然，答案是中国市场。

　　2009年，奥迪、宝马、奔驰和雷克萨斯四大豪华车品牌，在中国市场的销量就达到35万辆。过去五年，宝马的年均增速达到40%，奔驰则接近50%。占有半壁江山的奥迪，增速也达到20%。然而，沃尔沃2009年进口加国产共销售了2.2万辆，市场份额仅仅是奥迪1/6。在全球市场，沃尔沃30多万辆的销量，是奥迪的1/3。

　　因此，如果吉利能够迅速帮沃尔沃在中国市场实现突破，给沃尔沃带来实质性的销售增长，帮助沃尔沃在中国市场销量达到奥迪的1/3的话(销量达到5万辆左右)，那将是成功的一个良好开端。

　　而对于吉利来说，中国策略无外乎以下几点：一是政府采购，如果未来将工厂建在北京，将有利于建立良好的示范作用，以及政府公关作用，北京对于政府用车市场有着风向标的作用；其次是重点市场突破，豪华车的三大市场(北京、浙江和广东)，沃尔沃必须重点突破，特别是浙江市场，这是吉利的大本营，如果在浙商中做一些细致的工作，市场突破机会很大的；其三是产品策略，把沃尔沃全球销量最好的两款车(XC60和XC90)尽快引入中国市场，特别是推动国产化进程；最后是品牌运作，豪华品牌运作一定与大众化品牌实现差异化，从渠道布局到市场运作，差异化体验非常重要。

　　不久前，一项针对豪华车主的市场调研表明，在中国，沃尔沃的品牌形象是“实用的”、“从众的”和“友善和谐的”。而同期的消费者调研表明，中国豪华车消费者购买豪华车最重要的四个购买动机是：“体现我的商业地位和形象”、“表现自我个性”、“体现个人品位”和“融入朋友的圈子”。很显然，沃尔沃的品牌在中国缺乏鲜明的个性。

　　从消费者对豪华车的产品认知上看，除了“安全”之外，在豪华车消费者非常关注的“外观造型”、“配置”、“内部空间”和“精细的内饰”等方面，沃尔沃也未能给消费者深刻的印象。与奥迪、宝马和奔驰相比，则是相去甚远。可以说，沃尔沃在中国的豪华车市场，还是一个弱势品牌。

　　因此，对于吉利来说，沃尔沃中国的品牌塑造，需要抓住豪华车消费者的需求特点和发展趋势，准确定位。同时，在营销上必须有更多的创新思路。

　　当吉利取得一定速赢和信任后，沃尔沃的变革就要提上日程了。变革提升不意味着裁员。菲亚特能在两年内扭亏为盈，菲亚特CEO马尔乔内也并没有采取裁员的策略。但是，关键在于内部运营效率的提升。比如，市场响应的时间提升、产品设计的市场导向、设计成本降低、全球化采购、物流成本降低，等等。

　　这并不意味着吉利要教沃尔沃怎么做，关键是吉利要成为沃尔沃变革的一个推手。当沃尔沃在福特时，就未曾成为福特经营的重点。沃尔沃只是福特全球化的一颗棋子而已，更多的是看它在福特整个棋盘中的作用，福特并没有把沃尔沃作为一个独立的企业做精做透(李书福曾在“2009中国企业领袖年会”发表过类似的言论)。

　　在收购沃尔沃前后，福特同期收购了路虎、捷豹等品牌，于是，福特在欧洲成立了“豪华车公司”来经营和管理这些品牌。从思路上看，沃尔沃也只是福特整个品牌体系中一个外来补充而已。同时，为了降低成本，沃尔沃与马自达和福特品牌进行大量的平台共享。其直接的结果就是大幅降低了沃尔沃的品牌价值。

　　试想，当消费者看到沃尔沃S40时，想到这是和A级车福克斯共平台的产品，你是不是感觉有点不值得呢？而驾驶沃尔沃S40的尊贵感怎么赶得上奥迪A4L和宝马3系？

　　由此可以看出，沃尔沃的品牌价值这些年并没有得到福特的悉心呵护，而仅仅是其全球化平台战略的一个组成部分而已。为此甚至不惜牺牲沃尔沃的品牌价值。

　　另外，沃尔沃进入福特体系后，研发职能被削弱。在福特旗下的这些年，沃尔沃由一个健全、独立的汽车研发体系，旁落为福特全球研发中心之一的全球安全技术中心。沃尔沃品牌与福特旗下其它品牌一样，均是建立在福特全球汽车平台之上，这样沃尔沃已失去了独立自主的车型平台。从销量上看，沃尔沃1999年到2008年，十年来维持在40万辆上下，没有任何进展。这是一个独立的企业不允许存在的现象。

　　纳入吉利后，沃尔沃就是整个一盘棋了。

　　吉利需要把沃尔沃好好剖析，把企业的经营和运作做扎实。当年马尔乔内挽救菲亚特，戈恩挽救日产，做的是相同的三件事情：一是抓产品，投入巨资，快速反应市场需求，开发新产品；二是抓成本，提升效率，合并供应商等等；三是抓企业文化和组织架构，把企业的精气神提上来。吉利可以通过董事会，推动这些变革，提高企业的竞争力。

　　最后，是市场开拓。沃尔沃长久来看，必然需要是全球化品牌。虽然，美国市场目前是沃尔沃最大的市场，年销量6万辆左右，但沃尔沃至今没有在美国建厂。宝马已在美国市场建有工厂，奥迪也考虑利用大众的工厂在美国生产。吉利的第三步就是要推动沃尔沃的全球化发展，在美国这个大市场建厂也许是一个战略选择。另外，沃尔沃在德国、意大利和法国市场只有4万辆左右的销量，空间还是比较大。

　　以上三部曲，五年内能精彩演绎，相信沃尔沃的价值将会倍增。这不是没有可能的。

　　李书福过去有很好的成功经历，他也吸引了很多海归汽车人才。但是，需要关注的是沃尔沃高管的离职率。这是不可避免的。但如果在18个月内，沃尔沃欧洲很多高管离职的话，这是一个很不好的信号。因为中国企业刚刚进行全球并购，对于全球人才的吸引力比较小，如果大批高管离开，中国企业很难找到相当数量的人才去填补空缺。

　　此外，我们还有一个疑问：在为沃尔沃实现造血功能之前，李书福为沃尔沃的输血计划是否已准备妥当？以往，中国企业去海外并购后，巨大的财务负担常常会击垮中国企业家们的耐心和雄心。

　　2002年，通用为了和菲亚特分手，支付了20亿美元。那时，谁相信七年后，菲亚特会有整合克莱斯勒的这一天？戈恩入主日产前，谁相信那个奄奄一息的日产能在两年内盈利？沃尔沃也是如此，虽然困难重重，但只要找对职业经理人，抓住问题本质，凤凰涅并非不可能。

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