丁彬

　　不少合资企业在2009年依靠产品投放而力挽狂澜，东风日产却悄然实现了增长方式的转型，市场提升的关键已经由单纯的产品投放变成了体系竞争力。

　　在产品和市场销售上，全面实现差异化竞争的东风日产，已经悄然取代本田和丰田，成为中国车市日系的新领军者。

　　转型之年

　　2009年，最让东风日产副总经理任勇欣慰的，不是51.9万辆的销量成绩，而是体系竞争力的形成。

　　在成立6年以来唯一没有新车投放的2009年，东风日产却实现了同比近50%的增长，超越一汽丰田和广汽本田，成为日系销量最大合资企业。去年的这种市场表现，表明东风日产的增长方式，已经由之前的新车型拉动转变为企业体系竞争力的推动。

　　自2003年成立以来，东风日产一直不遗余力地投放新产品，在短短的数年内，就形成了8款产品组成的产品线。得益于持续的产品投放，东风日产的销量也不断攀升，2008年销量达到了35万辆。这在一定程度上使人认为，东风日产的增长，依靠的是产品的密集投放，反而忽略了其在体系竞争力上进行的探索。

　　“东风日产在强调做大做出规模的同时，一直看重的是经营质量，其中最核心的是保持我们从风神创业时候的激情，保持一个小公司固有的对业绩、承诺、市场反应的敏锐，同时注重执行力，这也是最终形成体系竞争力的内涵。”任勇对《第一财经日报》记者表示，

　　东风日产自去年开始，在全国试行大区制管理，针对区域市场的不同，进行差异化的营销。对全国销售体系进行调整，实行“T”字形体系，即横向整合总部各部门的资源，纵向把总部对专营店的资源直达东风日产的二级销售网点，目的便是使体系更加扁平化，获得更快的市场反应能力。

　　区域营销以及销售体系的调整，使东风日产抓住了去年二、三线市场爆发的机会，从而在各大合资企业中把握了市场开拓的主动。

　　即使对隐在幕后的制造体系上，东风日产在挖掘产能的同时，也不断地改善价值链。任勇表示，东风日产价值链从培育供应商，到供应商交货，严格控制每一家送货周期，把可能创造的价值点全部挖出来，实现了8%的成本降低。

　　2010年的新目标

　　在取得年产销超过50万辆的成绩之后，东风日产将目标定在了冲击第一阵营，致力于打造100万辆规模的公司。经过去年短暂的停顿之后，2010年东风日产给自己制定了销售超过60万辆，并进入全新的细分市场，巩固自己的第一集团位置。

　　进入中国汽车行业第一集团是东风日产一直以来的目标。大谷俊明对中国乘用车行业排名前10的汽车企业分析后表示，目前其市场占有率基本上是4%到9%之间。但是不久之后，排名前十的企业肯定会出现分化。他认为，市场占有率要达到8%以上，才能成为前十中的胜者。

　　2010年东风日产将销售目标定在了60万辆，东风日产总经理大谷俊明对本报记者表示，从GDP来看，2010年还将持续增长。在这样一个大环境下，乘用车行业增长将在10%到15%。

　　随着我国进入汽车普及社会，适合二、三线市场以及城市首次购车者的低排量廉价小型车开始成为合资企业的新课题。但是，在自主品牌把持的这个细分市场，合资品牌尚没有进入的先例。据悉，继上海通用之后，东风日产也将进入这个细分市场。

　　大谷俊明表示，在家庭用车方面，对于低价格、高品质、高性能的需求越来越明显，所以认为小型车市场将来是会有增长的。东风日产也将在今年推出小型车，将于北京车展期间正式发布。

　　但是，现在对东风日产来说，产能已经接近极限，去年动工的花都新工厂2011年才能竣工。在这之前，只能进行局部的产能调整，这将成为其增长的最大瓶颈。

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