《环球企业家》王文静

　　十余年对无线业务不曾动摇的市场判断，使华为终于具备改变市场格局的力量

　　并不是一切关于市场份额座次变更的利好消息，都会迎来自我鼓励的掌声。2009年11月中旬，通信设备业咨询公司Dell' Oro发布最新报告称，华为技术有限公司的市场份额由去年的11%升至20%，超越诺基亚西门子，成为世界第二大移动通信运营商。这份距离第一名爱立信有12个百分点的成绩单，外界往往将其解读为近年来华为攻击性几何级递进的又一信息，但一种卧薪尝胆的记忆却淹没了自己的喝彩。

　　事实是，此番增长并非基于该公司在2009年突然发力。除却中国3G发牌后运营商递增的采购力度，对华为来说，这更是得益于十余年海外市场积累所得，以2007财年首度整体盈利为基础，市场份额的飙升不过是水到渠成。

　　然而，在这个过程中，无线业务也经历了一场接近极限的考验。在华为目前由无线产品、核心网、网络产品等部门组成的业务框架中，2G的GSM、CDMA和3G产品构成无线业务自1997年正式启动以来，截至2007财年，其间只有个别业务盈利、整体亏损，员工奖金需向其他部门借用。在公司内部，不少员工对此颇为不解。的确，长期不能获利的业务对任何公司来说都可能导致致命影响。即便像英特尔这类巨头公司，也曾在2006年，彻底放弃了耗费6年及50亿美元投资的手机芯片业务。

　　从根本上，华为属于那种一旦坚信市场判断、便不会放弃的公司。对移动通信将成为未来增长主要动力的预期正是如此。不过要实现这一点，则需要日复一日的坚持，以及对震荡的市场环境的抵抗力。

　　1990年代末，华为初闯海外市场的先遣队员们无法赢得运营商的基本认同。登门拜访等来的回答是：“你能给我们什么？”由于缺乏沟通与了解，那时的华为对海外运营商需求一无所知，与强劲的西方同行的竞争更无从谈起。

　　于是，想方设法与海外运营商沟通成为争取海外业务的最基本职责。由于民营企业的性质，华为并无优势从高层通路建立关系，而是从基层的工程师着手。借此，海外运营商体会到华为的执行力。譬如，在跟工程师一起测试设备时，如果发现问题，华为通常在第二天给出解决方案。“别的设备商可能派5个人去，而华为派出的人是他们的十倍。”一位业内知情人士说。

　　更具挑战的则是莫测的市场环境。

　　1999年到2002年，小灵通一举成为国内通信市场的黑马。而同期，华为总裁任正非正带领公司大力研发3G技术，并未进入业界热门的小灵通领域。反过头来看，公司高层对小灵通业务的质疑，日后有了事实的依据。但当时在公司内部，这引发了很大争议：UT斯达康做得这么好，为何不做小灵通？又为何留着一直亏损的无线业务？

　　坦白说，华为当年试图通过3G技术进行抢跑，对盈利预期做出了过于乐观的判断。为此它也有过亡羊补牢之举：意识到3G市场发展迟滞时，重返GSM及CDMA的2G时代。好在，这造成了个别业务盈利的状态，使整个无线业务的持续获得空间。

　　为了等到盈利预期的实现，华为还需要应对已陷入恶性循环的竞争氛围。在给海外运营商送标书的路上，为了不让华为标书在规定时间内到达，进而失去竞标资格，对手们会雇人拦车抢劫标书。华为不得不在送标时兵分三路，以确保至少有一辆车能够安全抵达。

　　从更广泛的意义来看，华为十余年的经历有可能为那些为时过早的市场战略提供启示：如果坚信