出身红色家庭的孔丹，早早经历了人生的波峰浪谷、致体验。他的光大、中信生涯，是他年少信仰与市场追求的复合

　　文 ｜ 本刊记者  蔡钰

　　“这也是荣毅仁先生当年的办公室，没变过。”62岁的孔丹从硕大的办公桌背后绕出来，大步流星地迈向我们。京城大厦8层的中信集团董事长办公室里，除了诸如与导师吴敬琏和与几位国内国际的国家领导人的合影外，几乎找不到张扬主人个性的陈设。

　　太容易辨识出孔丹身上的党员气质，连与他最贴近的秘书也称他作“孔丹同志”。他称得上是“红色贵族”，也是新中国最早一轮商业国际化尝试的拓荒者。从1984年起，他先后在光大、中信两家带着“红色资本”印记的央企里担任要职；25年后的今天，他是中国最富传奇色彩的国有大型跨国企业中信集团的第四任董事长。

　　但某种意义上，这位先锋又有着超乎寻常的保守与低调。无论是在光大集团的16年还是中信集团的9年，他几乎从未接受过外界的专访。

　　“为什么低调？我不太追求这些。我青少年时期就被历史推到过风口浪尖，短短几个月后又被打入谷底，我的家庭遭受了摧残式的迫害，随后又一步步进入企业跟市场。”他略略侧身，坐在平整得不带一丝褶皱的沙发上，收敛、自持，即便是走回记忆深处也语淡如茶，情绪里听不出波澜。“经历了这么多，什么都可以平淡地去看待。”

　　我的父亲母亲

　　1966年12月21日，孔丹的母亲受四人帮迫害饮恨自杀，被送北医三院抢救。两天后的23日，孔丹刚从抢救母亲的医院回到家里，就被闯入的六个警察抓了起来。同一天，父亲也被隔离监禁，而母亲就在当晚抢救无效去世，而他在四个月后出狱时才得知此事。关于出狱的日子，他的铭记方式也很“红色”：“我出监狱那一天，1967年4月22号，是列宁的诞辰纪念日。”

　　孔丹父亲孔原，1925年入党，曾任党的候补中央委员、中央委员。在解放前长期从事白区和隐蔽战线工作，建国后历任海关总署第一任署长、对外贸易部副部长、中央调查部部长、总参顾问等职；母亲许明则是周恩来亲自培养的国务院副秘书长。一个纯正的红色家庭顷刻间家破人亡，但为何没有使年仅19岁的少年性格走向极端？

　　我的父亲、母亲那一代人都是理想主义者。当时，高级干部都讲不搞特殊化，坚忍、清贫、追求理想、淡泊名利这些素质，基本上就是个人对自己的很自然的要求。我有一天在电视里看到对我在北京四中的学长俞正声访谈，他说他的父亲、母亲就是这样。他说，“他们给我留下了最好的遗传”。我非常有感触。我父亲在“文革”中坐了七年监狱，67岁才出来，语言能力都有点障碍了，但他恢复工作能力后，为党工作一直到去世，可以说是百难不移其志。我母亲又给我另外一种影响，她的父亲是个清末的知府，典型的旧知识分子。所以她受到的是清高节操的传统教育，宁为玉碎不为瓦全。她给我的影响，就是坚持自己的原则不动摇，不妥协。

　　我受的教育也是要把我培养成一个为国家事业去献身的理想典型，在整个学生时代，我都可以说是一帆风顺。我是北京四中学生会主席，团委副书记，1965年以全国第一批中学生身份入党，这对我的一生都非常重要。

　　文革这场斗争，给我们这一代人的冲击是普遍的。当然在我身上有个性化的特点，就是它比较集中，压力比较大。但回过头看，几十年过去了，这个冲击已经是一个历史过程。我从青少年时期开始经历学生领袖、被迫害，上山下乡……经历的比较多，也就有了自己内在的不为所动，生离死别也好，巨大的冲击也好，都可以平淡的去看待。

　　“位卑未敢忘忧国。”40年后，孔丹坐在我们对面说，“这种意识对我们来讲很难挥之而去。”即便是在被历史离弃与放逐时期，他也始终期待着某种尽释前嫌式的回归。

　　19岁的孔丹在四个月的牢狱期里仍坚持学英语，出狱后又怀着雄心大志主办了三期《解放全人类报》。在1969年初起为期四年的陕北插队生活中，他读遍了从高校基础课程到诸如黑格尔的所有能找到的文字。这期间，他还写了一篇颇有影响力的调研报告，指出中国农民经营体制从公社一级所有到“三级所有、队为基础”是一种进步，他向执政者谏言道，农民的积极性还是不行，农村还需要进一步改变。

　　在陕北延长插了四年队，我也没有觉得苦。虽然吃不太饱，但那是一个很好的跟最底层人民接触的机会。这在平常是不可能的。现在回过头看，这是代价，也是收获。我们这一代人的顽强精神、与人民沟通的能力、和人民的息息相关的感觉、感受，都是在这个上山下乡经历中得到了好处。

　　所以一开始，我走的就不是一个职业经理人通常的发展路径，也和一些民营企业家不一样。有人说他们是所谓的“草根”，可能是说他们来自社会底层。而我和一些现在在企业界的老同志后代，包括现在中国航空集团任总经理的弟弟孔栋，则是有些成长背景。我觉得大家都有自己生长的自然而然的根基，各自有各自的特点。

　　1975年，孔丹回京在中国社会科学院经济研究所做资料员，负责翻译一些外文资料，由此积攒了对宏观经济的兴趣。1978年恢复研究生考试后，他以名列前茅的成绩成为吴敬琏的开门弟子。为了通过入学体检，他拒绝在入学前做治疗胃穿孔手术。1981年，他被国家经委主任张劲夫选中成为秘书。完成回归。

　　国企、民企观

　　1984年，孔丹放弃安稳的仕途，谢绝导师吴敬琏让他回到理论界的邀请，不顾朋友“前途未卜”的劝阻，加入组建不满一年的光大集团。

　　在父亲多年从事外事工作时，孔丹就对一些出于政治需要的对外经贸活动耳濡目染，而1979年成立的中信、1983年成立的光大，是中国以对外技术、设备引进为起点的市场化尝试，这种有别于传统体制的、全新形式的企业唤起了孔丹的创新冲动。

　　到1984年面临选择的时候，多数人都认为我是一个适合从政的人。当时我要去光大，有朋友就跟我说：“你去那个地方前途未卜，看不清楚啊。走仕途呢，只要努力认真，你孔丹也不像会犯什么错误的人，你就总可以按部就班的一步步发展。”

　　但我觉得去光大这样的机构是一个走不同于传统的、探索新型道路的机会。我想要尝试一下。

　　小平同志非常清楚，改革开放后，我们有一批老工商业者能发挥作用，他们曾经是民族资本家，曾经在真正的市场经济商海里面经历过。小平同志借鉴他们的声望、经验、能力、知识，要建立一种有别于传统体制下的企业，为改革开放、尤其是开放做一种尝试。今天回过头来看，我们走了很远很远。从这个意义上说，今天的中信、今天的光大，已经完成了历史使命。我对荣毅仁、王光英两位老人都非常地尊崇，他们以自己的勇气和智慧探索和开拓了前所未有的道路，他们承担了历史的责任。

　　从创新意义上，光大、中信跟百年前的招商局这样的官商机构似可类比。清末实际上是闭关锁国的一种状态，整个国家对外面发生的事情完全不了解。中国在改革开放前夕，也是这么一种封闭的状态，缺乏真正的对外交流，经济、文化、思想，都相当封闭。从这个角度看，中信和光大也具有当时招商局式的开拓性，堪称百年尝试，在那样一个特定的历史关口，改变保守、改变封闭，去做传统的突破口，但背景不同，结果自然不同。

　　我们走的路是中央给我们指明的、具有实验性质的、有别于其他传统的国有企业的路。现在这种经济危机下，抵御经济风险、抵御周期波动，国企发挥了重大作用。我现在听到个别人批评国企的一些言论，觉得他是在做不公正、偏激的攻击。即便在这轮危机中，中国企业向海外扩张，是顺应中国经济发展的需要，也是个非常艰难的过程。但他却把这种努力归结为中国企业特别是国企“浮躁”。这对中国国企是一种偏见，而偏见比无知离真理更远。我们应该公正地看到国企的进步。

　　他认为，国企就是挑大梁的，承担的责任关系国家经济命脉；而民企，“那是我们的兄弟。”当被问到怎么看待在经济危机后呈现出来的“国进民退”现象、民营企业成长的体制天花板时，孔表示：

　　所有的中国企业都要珍惜中国经济现在特有的机遇。民企应该谋求适合自己发展特点的领域。

　　我心中从来没有看低过民营企业，只是觉得他们应该在自己的发展过程中探讨其空间。比如说加工业能够大量的吸收劳动力，很多服务领域也需要大量的人力，这么多人就业以后，才能带来消费需求的增长。民企有顽强的生命力，风生水起已蔚成半壁江山，应该也可以与国企各领风骚，还可以以资本纽带与国企联接。

　　中国有这么一个长的经济发展的阶段，是可以适合各种类型的企业发展。当然中小企业发展肯定有困难，像中小企业贷款资信问题——中信集团可以靠信用融资，但中小企业拿全部资产抵押可能还不行。这些是从宏观到微观都要解决的问题。

　　在市场里学习“游泳”

　　跟孔丹强烈的精英意识貌似形成矛盾的是，他又本能地回避他所执掌的企业的国有身份所能提供的便利，而返身去追求更独立、更市场化的存在。这在他2000年加入中信集团后展露得更为明显。

　　这种独立认知，源自他从一开始就明白国家组建光大与中信的出发点：在1950年代成立的国有企业群体之外，中信没有长安街大道可走，需要去尝试别人没有走过的“煤渣胡同”；在已经被其他国有企业分走的行业领域之外，光大负责拾遗补缺。

　　“中信、光大创办的时候，国家只是指了一个方向，让你开拓创新，但具体怎么做，要你自己领悟。”顶着外汇体制、贸易体制的限制，孔丹亲历了光大从对外贸易到产业投资再到金融服务业的多元化成长。

　　从光大到中信，随着在市场里磕磕碰碰，他渐渐觉悟到光大、中信几乎同时起步、却渐行渐远的原因所在。1993年，光大信托投资公司因为王亚克事件发生8000万美元的重大亏损，而孔丹在光大内创办的木材公司在当时成为填补亏空的功臣。从王亚克事件开始，光大陷入了一个管理层频繁更替的怪圈。“光大的管理层缺乏连续性，出了王亚克的事，变成一个断层，出了朱小华的事又是一个断层。”光是孔丹在光大集团担任高管职务的若干年间，辅佐过的董事长就多达四位(王光英、邱晴、朱小华、刘明康)。孔丹笑言：“人家说我四朝元老。”

　　光大的主业也因这种不连续而几经反复。从一开始什么都做的进出口贸易，到后来刘明康担任董事长时，才明确了弱化非金融业务，转型做金融性集团的战略。“领导人的不连续，导致领导层难以以一种更连续的战略思考来解决问题，不管是对困难和挫折的应对能力，还是对机会的选择和把握能力，都缺少。”孔丹说。

　　一个企业，除了财务实力、经营能力以外，谋划战略的连续性非常重要。这个仗不是打一天，不是打一年，要打十几年、几十年。(领导层)不连续对光大的影响很大，没有连续的思考、连续的战略谋划，怎么形成一个战略？何况是一个没有垄断资源和领域、底子并不厚的企业。

　　中信基本上是做到了管理层的连续性。比如我所尊敬的老大哥王军一开始就跟着荣毅仁先生创办中信集团，在魏鸣一当董事长时他就做了两年总经理，1995年到2006年做了11年董事长，前任总经理秦晓跟他合作了5年，我又从2000年开始做他的助手6年。中国的改革开放后，市场有好几次调整，作为统帅，如果你在每一次调整中抓不住机会，就会出问题。

　　中信集团30年前刚成立时，国家只给了2.4亿元人民币，后来逐渐拨给我们一些企业的产权，包括一些很困难的企业，算起来一共只给了我们42.7亿元资产。到现在，中信集团净资产是1094亿，累计增值了约25倍。总资产有16316亿元，利润总额是258亿元。

　　孔丹乐于用来论证中信集团市场化一面的一个例子是中信集团不借助国家投入，独立改造中信银行。2003年中信银行面临改制之时，积累了300亿元不良资产，其中拨备和核销需要200亿元。当时的市场背景是，国有商业银行一次性剥离了1.4万亿元不良资产，并在随后各自股份制改造和上市的过程中也得到大量的资金注入。

　　中信银行本有向国家求助的机会。但时任中信集团副董事长与总经理的孔丹与当时的董事长王军的判断是：当时的中信银行资产质量不佳，如果求助于其他机构来填补资金缺口，则不得不低价出让股权，“三钱卖两钱”；但如果自行融通资金解决问题后再引资，就可以“三钱卖五钱、甚至卖十钱”。

　　“我们这叫自费改制。”中信倾集团之力，三年内停止所有行业的投融资来集中向中信银行数次注资，填平不良资产。随后，又在2006年底以超过净资产三倍(PB)的价格引入西班牙战略投资者BBVA，成为当时外资机构参股中国商业银行最昂贵的交易之一。在这期间，他与王军完成交接成为董事长，并出任中信银行董事长。2007年，他亲自带队与同事们游走于欧美进行中信银行IPO路演，获得高达90倍的认购率。在募集了450亿元完成上市之后，中信集团仍得以在中信银行保持超过70%的控股权。

　　就在中信集团即将迎来30周年庆时，2008年秋天爆发的中信泰富(中信集团在港上市的联营机构)炒汇巨亏事件，呛了中信和孔丹一大口。“全球金融危机刚爆发时，我曾经跟很多外国人说，中信集团是比以前强壮，但是我们还没有强大到足以像你们这些金融机构，可以承受数十亿美元损失的程度。好，话音未落，来了，账面亏损20亿美元以上。”孔丹说，“连前任王军董事长都说，这是中信历史上最严重的一次挑战。”

　　中信集团决定出手一救。孔丹主持在某周末紧急开了一天的会，决定中信集团融资15亿美元，以每股8港元入股中信泰富，持股比例从29%增到57%，变成它的绝对控股股东；同时，把87亿美元的澳元期货交易中的2/3接到中信集团里。每澳元在0.7美元以上的损失，由中信泰富自己承担，跌到0.7美元以下的损失，中信集团承担。

　　孔丹坦承，他本人跟集团总经理常振明，因为这个拯救方案承担了很大压力。但是实际上当时孔丹们几乎别无选择，“如果你不能解决这个问题，整个中信泰富和中信集团对外的信用、信誉肯定丧失。”

　　现在中信泰富的股价已回升到20港元以上，澳元也早止跌回升。孔丹总结：“这就是人努力，天帮忙。”

　　“中信是一个谜。”2006年，在与前任董事长王军的交接会上，喝了一点酒的新董事长孔丹对王军说。他所接手的谜一样的“红色央企”，在王军担任中信集团董事长的1995－2006年期间，通过多年营运，已经变成以金融领域全业务、同时涉及房地产、基础设施、工程承包、资源能源、制造业、信息产业、商贸与服务业领域的巨无霸。自2006年孔丹接手后，中信集团进一步推进了金控平台的建设、完成中信银行A+H股上市，同时在对石油、金属矿、煤炭等资源的海外并购上也有大的发力。

　　时至今日，孔丹开始更多地考虑收拢战线，他希望“巨无霸”有所调整，做到“综合优势明显，若干领域领先”。“30年来，中信历史地发展到目前状态，逐渐走向各个领域，呈现了某种发散过程。而现在我们更需要加大集中力度，加强我们的资源配置和管控能力。”他对《中国企业家》说。孔希望在他任上，中信过于庞杂的多元化现状能得以改善。去年11月，中信集团已经开始安排旗下控股银行中信银行与香港中信嘉华银行的整合；而中信证券也在对旗下的两家基金作吸收合并。“我希望在资源配置方面相对集中，另外，这个过程中还需要进一步做些取舍，我们曾经提过一个观念，叫有所为、有所不为。如果不是我们能够保持优势的领域，我们就把它出手。”

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