◎ 廖 理

　　2008年12月20日，在第四届商界思想论坛及最佳商业模式颁奖盛典上，北京立思辰科技股份有限公司(以下简称“立思辰”)荣获2008年中国最佳商业模式获奖企业十强。作为中国最大的办公信息系统服务提供商，立思辰以其独特的节约、高效、环保、健康为核心价值的商业模式获得高度的肯定。

　　立思辰如何实现从产品代理销售的“红海”向提供文件服务的“蓝海”转变的呢？

　　从校园创业到销售代理

　　二十年前，清华大学精仪系1985级本科生池燕明和2位同学开办了一家复印社，在校园内引起巨大轰动，他们的资产是一台价值1000元的二手复印机。1990年，三人注册成立了东方办公设备公司，业务也转向了复印机代理销售。1993年，东方办公设备公司成为东芝在中国的复印机授权经销商，此后连续九年获东芝复印机全国销量冠军。1996年公司业务已遍布全国各地，员工增加到80人。

　　公司依赖于有利的外部环境，在初期以代理销售和自助营销国外品牌的办公设备为主要业务。中国当时缺乏完善的商业流通模式，消费者也不成熟，品牌忠诚度低；广阔的地域和高昂的运输成本使制造商靠自己建立销售网络的费用太高。制造商想占领市场，必须依靠熟悉本地消费者的经销商。经销商在制造商和消费者之间扮演着重要的角色，借助自己的资源优势和独特地位，靠产品流通差价和厂家的支持赢得高额利润。此时，立思辰的故事跟绝大多数经销商没有什么不同，就连它的名字“东方办公设备公司”也毫无特点，当时的中国不知有大大小小多少个“东方公司”。

　　但是，随着中国改革开放的深入，市场环境和流通行业结构发生改变，使得经销从坐收高额利润变成了夹缝中求生。一是随着中国市场环境的逐步规范，制造商认识到控制客户资源的重要性，纷纷建立销售分公司直接面向消费者，使经销商的垄断经销区域越来越小；二是经销商的低门槛高利润，吸引更多公司进入经销领域，激烈的竞争降低了利润率；最后，消费者也逐渐成熟，能够分析、判别价格和选择合适的地方购买，经销商的垄断利润也被打破。池燕明回忆说：“当时在中关村卖复印机、打印机，一台机器就挣50块钱，甚至赚10块钱都有可能”。

　　从打印产品到文件服务

　　管理大师西奥多。莱维特(Theodore Levitt)说过：“顾客要的不是直径三英寸的钻头，而是一个直径三英寸的钻孔”，也就是说，顾客的真实需求并不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能。如果把这句话移植到立思辰所在的办公设备领域中，那就是“顾客购买的不是打印机、复印机和耗材，而是文件处理能力”。

　　1997年，立思辰与雷立公司的合作成为其发展的转折点。雷立在办公自动化行业虽然不是一个占市场份额很大的品牌，但却是一个在美国市场客户满意度最高的品牌，它的网络技术、服务技术、流程技术甚至公司管理技术都通过IT软件进行固化和标准化，在给客户提供全方位服务时，雷立的着眼点是客户的业务而非自己的产品，这一点启发了立思辰的服务意识，通过发挥公司在文件处理领域内的优势，根据客户需求提供文件外包服务，实现公司从提供产品到提供服务的转型。

　　随着办公自动化程度的提高，企业日常办公效率得到显著的提高，但是同时办公成本也在显著上升。在办公支出中，人们常常关注的都是可见成本的支出，如打印机、复印机、传真机等硬件设备投资性支出和耗材、纸张等消费性支出，而设备维护、修缮及因设备故障引起的损失等是不易发现的隐性成本。从降低客户的文件处理成本出发，立思辰将“设备销售＋零件耗材销售＋后续维修保养”的传统经销业务模式转化为“总体规划、成本控制、绿色办公”的新型业务模式，转型为文件管理外包服务商业模式。

　　立思辰以“绿色办公，整合服务”为宗旨，致力于为客户降低办公成本，提高办公效率，建立节约、高效、环保、健康的办公环境。其具体流程如下：

　　首先，对客户原有设备进行普查，淘汰低效、高能、高污染的设备，根据客户业务需要更新节能、高效的设备，统筹规划、科学布局，既提高打印效率和设备利用率，又防止出现拥堵。

　　其次，文件输出设备实时监控和成本管理。实时监控设备状态，及时发现设备故障隐患和耗材使用情况，大大降低硬件故障率和故障排除时间。按照部门、时间、输出类型进行实时监控和记录，并自动生成各种费用统计报表，实现费用的精细化管理。

　　最后，加强文件安全管理。针对计算机网络、计算机外围接口、数据存储载体、打印机等可能造成失泄密途径，结合企业内部现有的其他安全系统，构成强大、完备的内部系统信息泄漏保护体系，从事前、事中、事后三个阶段全方位的进行监控。

　　以立思辰为北京飞机维修工程有限公司(AMECO)所提供的服务为例，在立思辰提供打印服务前，AMECO原有复印机75台，打印机471台，年输出量1200万印至1500万印。立思辰方案实施后，AMECO的输出设备降为180台，减少了一半以上，年运行成本下降了19.8%。