有人说只要有钱，傻瓜都可以买一个公司。并购促进增长的故事听起来非常美妙，但60%的企业并购以失败告终。原因何在呢？是买错了，还是“买的孩子用脚踢”了？

　　■文/李志成，企业观察员

　　倍健电子股份有限公司老板张建皱着眉头，吐了一个烟圈，看着桌子上摆放的一摞摞员工考核表和年中业绩报表，满脸愁云。企业并购后，想要提升新公司的战斗力就有那么难吗？

　　经过多年打拼，张建带领着公司已走过了10余个春秋，经历了无数的大风大浪，但却从来没有像今天这么纠结。本来打算趁着经济危机抄底，扩大企业实力，却没有想到新收购的公司始终不能融入到自己的企业中来，两家公司员工好像各怀心事，企业经营效率运行低下，根本没有体现出1+1>2的优势。

　　在融合之初，金融危机的风头正劲，考虑到收购时约定的不裁员条件，张建在自己的公司进行了第一次的薪酬下调，以降低企业成本，保存现金流。当时虽然员工也多有抱怨，但并没有引起多大的波澜。张建曾一度以为，靠降低本公司员工待遇可以更快地使两家公司整合起来，有效平稳过渡。

　　然而，危机的影响远远超过了张建的预期，产品出口量锐减了6成多，内销品种也受到了融合拖累，一线人员动力不足，甚至部分员工递交辞职报告，投奔到了竞争对手的旗下。内忧外患让张建觉得应该找到一个合适的解决办法。

　　决策会议

　　2009年春节过后，张建召开了集团领导班子会议，参会的除了负责市场的李明副总、负责财务的张丰副总之外，还有被收购公司的梁叶总经理，也是现在新公司的总裁，以及梁叶的老部下，负责人力资源的刘雅虹等三人。

　　在收购这家企业的时候，张建承诺新公司的总经理由对方出任，梁叶也如愿以偿。但张建前不久才知晓的是：在收购以前，对方已经将员工的一系列福利待遇上调了一大块，甚至于个别岗位人员出现超编。但为了均衡各种利益，顺利达成收购，张建不得不做出让步，在现在的新公司中，居然出现了一个人数仅五六人的部门有两个副职的现象。更可气的是，张建通过查阅部分梁叶公司的员工考核表，竟然基本上都是优秀！所有员工全部优秀，怎么可能？

　　张建阴沉着脸，把近半年来自己所掌握的情况以近乎声嘶力竭的音调向与会人员做了通报。

　　“今天我们要明确几个问题，看看我眼前的这些员工考核表，我想让你们告诉我哪些是优秀员工，哪些是混日子的，我这里不是福利机构。第二，由于两家公司融合进展缓慢，为了更好地缓解成本压力，提高战斗力，公司不得不在进一步降薪和裁员之间做出抉择。管理层必须出台一个可操作性的方案，到底应该降薪还是裁员，到底裁掉哪一个，都需要一个明确的说法。各位都说说吧！”

　　“我说一下我的看法，两家公司重组以后，大部分员工已经实现了同工同酬，再进行一次降薪对员工的工作积极性是巨大的打击，毕竟我们现在已经比同行工资低了近10%，虽然我们各方面的福利待遇比对手更有保障，但员工更看重眼前，所以我倾向于通过裁员来解决问题。”梁叶在来之前做足了功课，裁员可以将皮球踢到张建这一边，毕竟中层经理倍健方面的人占了多数。按比例裁员的话，受到的冲击也更大一点，更何况掌握人力资源的经理刘雅虹是自己的亲信呢！

　　“我同意梁总的看法，第一次降薪已经让员工不满了，如果再降，虽然我们是考虑到员工长远打算，但难免会造成优秀员工离职，而均衡优秀员工与能力差的员工利益是很难做到的。”刘雅虹迅速地表明了自己的态度。

　　“我觉得我们应该在中层甚至管理层上动手术，虽然我们也下调了待遇水平，但机构仍略显臃肿，不如通过合并办公的方式来向员工传达积极的信号。”张丰早就对均衡中层经理利益不满，而这也正是张建所想要说的，都说财务经理与老板是亲兄弟，这话一点不假，跟随了张建这么多年，张丰对老板的脾气摸得一清二楚。如果这样调整，正好可以打压一下梁叶势力的生存空间。

　　会议争论了一天，大家都有支撑自己观点的一大堆理由，但最终通过的决议还是老板张建的意思：从即日起执行管理层基本薪水下调2个百分点，业绩工资上升3个百分点，管理科室合并办公，对于合并的科室经理、副经理执行竞争上岗，通过员工投票的方式产生。

　　竞聘上岗

　　这一方案出台，梁叶慌了。科室经理层采用竞争上岗、员工投票的方式，自己的老部下肯定是要吃亏的，到时候自己的总经理位置坐不稳不说，还要背上忘恩负义的骂名。得找张建好好谈谈。

　　张建这个时候正在家外的小花园里侍弄花草，因为明天就要开始竞聘了，自己抽身出来不参与竞聘决策，这个貌似公平的做法让他暗暗得意。

　　“老兄，原本不想到你家里来谈工作，但明天就要开始竞聘了，对于结果我并不乐观。要是真的出现一边倒的情况，恐怕局面会失去控制，特别是我的那些老销售人员，看在我的面子上，留了下来，现在对手正虎视眈眈地盯着呢！一有机会肯定连人带客户给挖走啊！”梁叶不软不硬地说着。看着张建家中的纯种牧羊犬，似乎觉得自己就像那只狗一样，纵有天大的本领，还是要看主人的脸色。

　　“那以你的看法呢？”张建小啜了一口上等的铁观音，不疾不徐。

　　“我们还是应该眼光放长远一点，毕竟好多中层也跟了我很多年了，他们没有功劳也有苦劳，如果竞聘下来的话，会影响一线员工的情绪，进而对公司的整体管理提出考验，不如选择折中的办法，原部门经理如果在这次竞聘不上，可以降职使用。至于副职，我的意思是只要在裁员的时候别给裁掉就可以了，毕竟他们的能力在普通员工之上。”梁叶为人很厚道，一直希望能为自己的老部下多争取一点利益。

　　“你说得在理，就这么操办吧。”张建想通过这件事情灭灭梁叶气焰的目的达到了，至于给竞聘下来的中层经理一个机会，也在情理之中，况且如果真的发生梁叶所说的那种情况，后果确实不堪设想。

　　竞聘结果出来了，果然不出梁叶所料，除了管理层刘雅虹等三位副总由于不用参加竞聘之外，几乎所有的中层经理都被倍健电子的老员工占据了。但又让他欣慰的是，他也确实尽力为他们争取了权益，保障了部门副职的待遇。

　　裁员裁成负增长

　　管理层竞聘上岗过后，张建趁热打铁，为了尽可能留住优秀员工，提高战斗力，他决定采取梁叶的建议——裁员。裁员的方式就是通过员工绩效考核表现和直属领导打分，绩效考核差以及领导印象不好的，均纳入裁员后备军。

　　在实际裁员进程中，却困难重重。由于合并后，新公司各项业务并没有上轨道，绩效考核只能根据员工以前所在公司的表现考评，而新上任经理层对员工表现并不是很了解，很难给出公正的评判。再加上原两个公司的员工只是名义上合并到新公司，在各方面并未真正融合，由于利益纠葛，难免会影响打分的情绪。

　　躁动的情绪一旦蔓延，如星星之火燎原一样，在全集团员工中形成恐慌风暴。中层之间的种种矛盾也从对待裁员的态度明确表现出来。裁员先头部队的营销一线受到的冲击最大，而营销部的李晨经理和副经理郭子龙(梁叶的老部下)之间的对抗尤为突出。

　　在集团公司下发正式裁员通知的时候，郭子龙找到刘雅虹，很鲜明地阐明自己的立场：“裁员可以，我的销售人员不能动。如果自己不能为他们争取利益，将会一并辞职。”

　　而李晨则巴不得快点完成裁员工作，他知道拖的时间越长，员工的情绪受到的影响最大，当然作为主管市场的他来讲，能不能带领留下的员工稳住市场份额都成问题。况且，在此时有很多销售经理找到他，有的表忠心，希望留下来；有的话里藏刀，如被裁员，将辞职并带走客户。

　　但更多的人保持着沉默，也有自己的打算和看法。因为作为员工来讲，他们心里着实都有谱，甚至比张建都明白，自己的绩效考核与经理们打分之间的利益互搏很难达到平衡。能力强的员工开始对这家新公司有意见了，因为他们知道在将来，这种无休止的内耗也会影响他们的业绩和个人发展，纷纷递交辞职报告，跳往更好的地方；能力较差的，为了不被淘汰掉，背后里什么小伎俩都使用了。

　　年中的业绩报告出来，并购后的新公司2009年前两季度业绩同比上期增长为-12%。张建很郁闷，怎么会出现这样的结果？难道自己的并购决策错了，还是并购后为提高新公司战斗力的方法用错了？

　　点评：怎么能赶走打鱼人

　　■文/黄钟仪，重庆工商大学管理学院副教授，企业管理研究中心人力资源与组织发展研究所所长

　　不要以为只要有钱，傻瓜也可以买一个公司。人事问题无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的问题。打个比方，一个有价值的公司就是一艘高产值的渔船，收购者买下这艘渔船后，是赶走渔人只要空船还是团结渔人共同捕鱼，两者，谁更科学？

　　本案例中，倍健电子股份有限公司的并购操之过急，导致并购案先天不足；并购后在人事整合方面又操戈太急：只要渔船，不要渔人。最终结果可想而知！

　　倍健电子的四个问题

　　问题一：并购犹如结婚，一急就出错。

　　通读整个案例我们可以看到，倍健老板张建无疑把并购看得过于简单，以为把两个企业的资产加起来，企业的实力就扩大了。抱着投机的心态，受着趁热打铁的鼓舞，倍健“趁着经济危机抄底，扩大企业实力”，很快完成了对一家公司的收购，无疑操之过急。

　　我们完全有理由推断，倍健电子在购买企业之前，或许对被收购企业的财务资源、生产资源、市场资源有一定的了解，但对对方的文化资源、人力资源则基本没有进行诊断和全面分析。企业的实质是各种资源的有效集合体，对于自己尚不知道的东西，如何集合？兼并如同结婚，合适的伴侣必须是经过诚实和深入的求爱期而选定，因此必须要相互交流、相互尊重。这样的大事，是急不得的，更不可有投机取巧的心态。

　　问题二：领军人物未从“阴谋”走向“阳谋”。

　　倍健电子老板张建和被收购公司总经理梁叶这一对新公司的领军人物好像从来就没有试着朝同一个方向走去，他们在合并后领着各自原有的力量继续博弈，从而进一步分离公司的各种力量，并将原来用于完成工作的力量用于“对付人”。

　　张建与梁叶的交往主要有两个策略：收购之前许诺，收购之后设计“灭灭梁叶气焰”。梁叶总经理则明显缺乏在新企业中的事业追求动力，主要致力于保住职位，保住原有职工的利益，与原有员工结成利益联盟以巩固自己的团队。其主要策略是在收购以前，将员工的一系列福利待遇上调一大块，让个别岗位人员出现超编，公司员工的考核基本都是优秀；被收购之后主要致力于为自己的老部下多争取一点利益……两者的价值观、追求目标有很大差异。

　　在这一对决策者中，张建应承担主要责任。他在收购前后一直未能主动与梁叶进行坦诚的、推心置腹的沟通，双方未能建立共同事业愿景。张建甚至与梁叶玩起“打太极”的手段：由老部下张丰表达自己的主张，故意不直面复杂的人事问题，回避与梁叶之间的冲突。另一方面，梁叶具有传统老好人的管理者特点，缺乏现代职业人素养及技能。总之，二者的交往手段，未能从“阴谋”走向“阳谋”。关键人物的“貌合神离”使下属们“心领神会”，从而推动公司在合并后继续分裂：“你的人”与“我的人”各怀心事，个个有动作。

　　问题三：同室操戈，相煎太急。

　　通常情况下，并购造成的不稳定要求公司将员工的注意力集中于新的公司愿景和使命。愿景和使命应由来自双方组织的代表组成的跨部门团队一起创建，并且需要一定时间。

　　倍健电子与其他企业仓促结合本已一错，并购后的举措让我们看到倍健一错再错——老板张建看到业绩下滑时，无冷静的分析，无谋略，也缺乏应有的心理涵养。心急气躁之下，尽管张建对被收购公司的核心员工、关键员工还不能做到心中有数；尽管各经理还不了解其部门员工，尽管员工之间还没有相互了解，尽管公司还未找到有效的业绩评价手段，尽管公司还未认真梳理和研究应该而且必须留住的员工……尽管有如此之多的尽管，企业的降薪、竞争上岗、考核裁员已大张旗鼓、此起彼伏地进行了。

　　张建的种种举措无非是将公司上下员工的关注焦点过多地转移到个人利益与人事是非方面，公司政治行为大大增多，无人再关注公司发展以及工作开展上去。

　　问题四：老板放弃人事权。

　　张建还为自己“抽身出来不参与竞聘决策”而“暗暗得意”，实在是愚蠢之极！“谋事先谋人”，决定公司命运的人事任命大权怎能拱手相让，又怎能置身事外？即使是一个运转进入正轨的公司，人事任命选聘权也在公司人事委员会或者几个高层手里，更遑论一个刚刚合并、人心尚待凝聚的新公司。

　　在人事问题上采取“竞争上岗、员工投票”这种“自下而上”的所谓投票式“民主管理”，如何解决员工的投票标准可能异于公司的用人标准这一问题呢？同样，在员工相互之间尚未有真正的工作交往，领导不了解下属的时候，“通过员工绩效考核表现和直属领导打分”方式，怎么保证优秀人才能够被留下来呢？其结果只能是优秀的人一看公司领导糊涂，必定有“用脚投票——拔腿走人”之心。因此，“能力强的员工开始对这家新公司有意见了，因为他们知道在将来，这种无休止的内耗也会影响他们的业绩和个人发展，纷纷递交辞职报告，跳往更好的地方；能力较差的，为了不被淘汰掉，背后里什么小伎俩都使用了。”

　　并购后人事整合四建议

　　企业并购在商业活动中，几乎每天都在发生，尽管并购促进增长的故事听起来非常美妙，但60%的企业并购以失败告终。结合国内外大量企业并购案例的分析，我认为倍健电子的人事整合问题主要应从以下几方面着手：

　　首先，高层握手，双脑合一。

　　合并之前与合并之初，张建与梁叶达成共识(而不仅仅是妥协)至关重要。毋庸置疑的是，梁叶肯定对倍健公司有抵触心理，这一对关系中的主动人物当然是收购方老板张建。如果张建认为必须留住梁叶，就必须以真诚之心、企业远景，消除梁叶那种“被出卖”的感觉，获得梁叶的内心认同(而不仅仅是屈从)。在成立之初，高层团队不仅仅要考虑业务和市场开拓问题，更重要的是应该尽快就价值观、用人原则、管理模式等达成共识，由此才能整合人心。

　　其次，兼并之初设立人事组。

　　很多时候，我们重视了市场、设备、财务、技术等等，却忽视了被兼并企业的最重要资产：人才。识别和留住被并购企业的关键人才和核心干部群体，这是企业并购后人事整合至关重要的问题。张建在企业兼并之初就应高度重视人事问题，可在工作组中专门设立人事组，负责验证和寻找被收购企业的核心干部、掌握关键技术或者在关键岗位的人才，在可能的情况下争取做到对原有企业的人才逐一分析，并归类考虑使用策略。

　　再次，沟通打破小圈子。

　　企业并购过程中，被并购企业的员工往往士气低落，容易产生悲观情绪且情绪波动性很大。只有消除这种悲观情绪，才能避免对立和冲突；才能焕发出全体员工的工作积极性、主动性和创造性。做到这一点的办法有三个：第一个是沟通；第二个是沟通；第三个是再沟通。沟通可以采取多种渠道、多种方式，但都必须做到深入、坦诚、直面问题。张建更应直接与关键员工、核心员工对话、沟通，宣讲价值观和愿景，争取被兼并公司员工对兼并公司的认同、对自己的认同。应通过沟通、交流，将员工的观念，尽快从“我是XXX的人”转变为“我是张总的人”、“我是倍健的人”，融掉原有小圈子的边界，把众多不同的小圈子融合为公司这一个“大圈子”。

　　最后，主政人事调整不能“民主投票”。

　　企业并购后相当长的一段时间内，人事调整都是一个牵动各方利益的敏感问题，更是关注公司前途的大事，必须谨慎而又大胆地处理。一般来说，人们在具体留谁不留谁这类操作性问题上是难以达成共识的，却很容易在原则问题上达成共识。张建和梁叶可先就公司的人才标准、用人策略达成共识。比如具有哪些特征的人才是公司发展最需要的人才、用什么方法选拔人才等。在原则指导下，讨论具体人才的去留，就会大大消弱感情问题、利益问题对科学用人的影响。当然，“竞争上岗、员工投票”要慎用，最好尽量不用，考核裁人更要缓行。

　　在众多企业并购案例中，成功兼并的故事往往是从兼并前如何做足功课开始的；兼并失败的案例则从兼并后的纠结开始讲述，而纠结的最大原因，很多都是关于“人”的原因。在企业并购中，当人事整合成功后，1+1>2的优势才有可能实现。■

　　[编辑 谢康利]

　　E-mail:chinacbr@vip.163.com

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。