■ 文／锡恩公司首席顾问 姜汝祥博士

　　前不久，我有幸访问了同样在经受金融危机考验的日本丰田，所见所闻，感受颇多。谈几点体会，与大家分享。

　　回归“基点”

　　丰田在这次金融危机中，面临着成立70多年来的第一次亏损，截至3月份，丰田亏损约17亿美元。

　　那么，丰田是如何面对的呢？当我这样提问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融危机中，丰田是如何做的。那时的危机，正好是日本经济出现最大泡沫的时候，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！

　　“这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡的那样，用成本与竞争力应对未来。

　　在丰田的车间里，有一面旗子上写着“客户第一：从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察)”。

　　“我们不会像美国一样，公司遇到危机，领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田，那是不可能的！我们与公司是一体的，要想收入增加，就要把丰田的成本再降低，把质量再提高！”丰田人正在回归他们的“基本点”，对此，丰田人似乎很有信心。

　　事实上，丰田正在为它过去违反这一传统而付出代价。在2005年至2007年间，日元走软至最低120日元兑1美元，丰田利用这一点，增加在日本国内的生产，因为日元疲软可以让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。

　　再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统，不再慢慢地拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅，好比夹起一片肉，迅速地在火锅中涮一下。据称，新系统的成本大约是传统工艺的4倍。而这一切，却转嫁给了消费者。

　　回归“基点”，这是丰田面对危机的口号，这使我想到，中国企业的“基点”是什么呢？

　　实质劳动

　　在丰田的制造体系中，首先是一个分类：利润从何而来？利润有两种来源，一个是价格，一个是成本。价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的。丰田的制造哲学是：在一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。

　　丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍的产出，这叫制造！

　　那么如何做到呢？设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。所以，丰田TPS体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。

　　我觉得，丰田TPS的精妙之处就在这里。什么是实质劳动？所谓实质劳动是指通过劳动不断地去思考，追求并创造高价值。员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！

　　战略成本

　　丰田模式中的成本是一种战略成本的概念，也就是说，所有的利润都是人的智慧与行为创造的，丰田把它叫作赋予产品附加值的动作。同样，所有的浪费也都是由人产生的，一切搬运、一切没有附加值的动作，一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费。同时，可以通过改变生产条件来排除的动作等，也都是极大的浪费。

　　浪费是由人产生的，那么，“为什么人会产生这种浪费？”，这就是丰田的五个“为什么”。比如，为什么机器停止作业了？回答是：因为超负荷，保险丝烧断了。从设备的角度看，保险丝是不会自己烧断的，只要人不让机器超负荷，保险丝就不会烧断。那为什么会超负荷呢？是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看，机器也不会超负荷的，只要人注意加润滑油。这有点像我们家里的汽车，同样的汽车，如果我们注意保养与更换零件，那汽车就基本不会坏。

　　从这一点上，就能看到丰田革命性的突破，如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致，那么，消除生产的浪费就很简单了！

　　看板管理

　　我一直在思考这样两个基本问题：第一，如何把部门之间的交易费用简化？第二，如何使员工之间工作数量化？

　　丰田的答案是定单生产，零库存管理。作为这种模式的实现形式之一，看板管理有一个前提是按需要定制，有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，再到协作厂之间的无缝看板连接。

　　有人问，丰田有备选的供应商吗？如果部件厂或者协作厂出了问题怎么办？回答是：没有备选，也没有第三家参与。因为一是如果有第三家，不容易保证品质的一致性，二是容易造成库存。那出了问题如何办？解决方案是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产，二是从看板的稳定性上，通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。

　　在看板管理下，部门之间的关系变得简单多了，有了简单的“按订单制造”的商业关系，质量的稳定性就有了一个很好的基础。

　　管理体系

　　在丰田的车间里，我更多地去问一些关于流程和协作运营方面的问题。因为我觉得，我们可以进口设备，但无法进口管理体系，以及企业文化。

　　同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问，那是做什么的？我注意到，四个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。

　　同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止后才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。

　　像这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。

　　甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。

　　事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子。我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本、减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。

　　看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。所以，我认为，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化。

　　我在丰田这些天，总在想，中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命。

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