作为“微笑曲线”的提出公司，宏基集团和创始人施振荣为世界商业界做出了不可磨灭的贡献。微笑曲线很好的解释了一个产业的分工问题，对于各行各业都有巨大的指导意义。众多的公司在本产业里抓住了垂直分工的趋势，充分利用了微笑曲线的专注性，只做整个产业的一小段，因此他们取得了成功，这样的例子已经数不胜数。虽然，施振荣力图把微笑曲线也用于指导新宏基公司的内部管理，但微笑曲线是否适用于一个公司，则尚未有充足的案例得以证明。原因在于公司本身就已经是产业细分的结果，在此基础上再次运用微笑曲线实际上是对于公司目标的细分。但公司的目标显然不是通过简单的技术、研发和营销、服务就可以完全实现的，它是一个庞大的系统工程。微笑曲线也不可能把公司的目标完全的表露和联系起来。毫无疑问，宏基的成就和对世界华人的影响是不可磨灭的，其高速发展的势头一段时间内也还将持续。但公司在微笑曲线指导下进行的工作，其实更多的则是割裂性的工作，它是否足以支撑起公司持续发展的重担，值得人们深思……

　　文/龙 真

　　策划/本刊编辑部

　　成也微笑曲线，“败”也微笑曲线。宏基确实与微笑曲线有着不解之缘。但是，当把适用于行业的微笑曲线用到一个企业的具体管理时，微笑曲线还能“微笑”起来吗？

　　文/龙真

　　在今天的PC业界，最炙手可热的公司不是苹果、不是惠普、也不是戴尔，而是台湾的宏基。从默默无闻的一家台湾电子小厂到如今最令PC巨头们头疼的IT巨擘，宏基的故事还远没有结束。最大的一种可能就是，它会在明年潇洒登顶全球笔记本市场，且在后年取代惠普称霸整个PC业界。

　　4月8日，北京。宏基董事长王振堂终于宣布对中国市场下重手了。宏基总部任命泛欧营运总部计算机外设产品事业部总经理oliver Ahrens(艾仁思)为中国区总经理，以接替在中国进展不顺的赖泰岳。这也是宏基立志把美国、日本和大陆作为三大重点进攻市场以来，在中国市场采取的最大规模行动，大有凭借欧洲市场成功经验，不达目的不罢休的势头。目前，它在美国和日本也都颇有斩获。一向出言谨慎的宏基CEO蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)更发豪言，2010年将成为全球笔记型计算机龙头，比原定2011年提早一年封王。

　　宏基的凌厉攻势在世界范围内随处可见。王振堂表情轻松地表示，第二财季的收入预计将同比增长10%，销量同比增长25%至30%。当然，他的言下之意就是，如果市场还继续恶化的话，他们将通过价格战来实现这个目标。他非常不客气地声称，“这次危机史无前例。我大胆预测，某些品牌将在今年消失，代工模式会重新浮现出来。”他的强硬来源于宏基近年来“势如破竹”般攻城掠地的神话。据市场调研机构Gartner的资料显示，今年第一季度宏基PC销售再次位居全球第三，出货量较去年同期增加26.7%，年增长在全球前三大个人电脑品牌中位居第一，且全球市场占有率已提升至13%。它同时也是全球第二大笔记本电脑品牌。值得一提的是，宏基已经连续五年保持了高速增长，而且即使面临着严峻的经济危机，在很多品牌负增长的情况下，它的增长幅度也并未出现大幅缩减。

　　没有人可以说出宏基的增长神话到何时才会结束。但同样，人们也不看好宏基成为PC业的老大后，能在这个位子上坐久。很多人都在思考：宏基模式的强劲发动机是什么？面对瞬息万变的环境，它还有多大的发展空间？

　　规模的力量

　　2007年8月，宏基宣布以7.1亿美元收购当时美国第三大PC厂商Gateway，以及其旗下的eMachine。它还在2008年将欧洲第三大消费PC厂商Packard Bell收入囊中，并让旗下PC品牌一口气增为四个。此后，宏基发布多品牌战略：Acer将猛攻以新技术、性能为主的市场，而Gateway及Packard Bell则主打时尚潮流路线， eMachines会延续既有的低价入门级市场。除了功能面的市场分割，在地理区域上也做出分割。以同样都被设定将走时尚路线的Gateway与Packard Bell来说，后者将只会在欧洲市场销售， Gateway则除了已有基础的美洲之外，还将扩展到亚太市场，而旗舰品牌Acer以及走低价路线的eMachines，营销范围将遍及全球。事实上，收购Gateway只是十多年前宏基美国战略的再现。1997年1月，宏基收购美国德州仪器旗下的笔记本电脑事业部，一举跻身于全球前五大笔记本电脑企业，并获得其目前主推的TravelMate笔记本品牌。但公司创始人施振荣认为那次收购和当时的其他几起收购都并不成功，公司随后陷入了巨额亏损。那场失败对于宏基的老员工是刻骨铭心的。

　　事实上，宏基的这次并购与以往并不相同。过去是稀缺时代，笔记本和台式机都还很少，收购更多的是为了获得先进技术和国际化的运营和管理经验，对于品牌的因素考虑不多，因此人才是关键。但这次截然不同，宏基的主要考虑是“同Gateway合并将产生巨大的营收和成本协同作用。”随着企业规模的扩大，两家公司的单位采购和配件成本将有所降低。而且这一交易可以充分利用宏基和Gateway现有的客户关系，创造出真正的产品交叉销售机会。此外，得益于后勤部门效率的提升，两家公司有望大幅削减支出。宏基预计，这一交易所产生的协同作用至少为税前1.5亿美元。即使不考虑协同作用，这一交易也可以增加宏基2008年的每股收益。它和Packard Bell的合并也有着同样的作用。通过对供应链和销售渠道以及品牌的整合，宏基的竞争力将得到大幅提升。

　　收购Gateway和Packard Bell的目的，对于宏基而言非常的单纯，就是为了扩大规模效应。规模扩张的意义是：在一个快速增长的市场中，随着长期平均成本的下降，产品的价格趋势将呈现一个长期走低的局面。而单位产品的利润率降低，反过来可以通过规模增长的方式来获得更多的利润和更低廉的成本。企业每次并购之后，对供应链采购、分配使得企业在市场上更具有成本优势，这又大大加快了产品的流转速度和现金的回笼速度，而这正契合了商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。很多公司如苹果和索尼等自诩高端的品牌都把注意力集中在利润率上，而忽视了周转率，宏基的聪明之处就在于它更多的考虑了周转率。而这种思路也是宏基的新经营模式的重要基础。

　　规模优势无疑可以提升公司的获利水平，但另一个问题随之而来——公司为收购付出的费用需要多久才能赚回？根据管理学界著名的兰查斯特法则，只有市占率下限目标值达到26.1%的时候，品牌才能在市场上立足，而据IDC数据显示，2008年宏基的全球PC市场份额仅为10.9%，这意味着在PC市场上，它还要面临血腥的竞争，稍有不慎，可能就会失去立足之地。而要想达到安全状态，则它占据的市场份额必须要达到41.7%，对于它来说，这显然有点遥不可及。不过，值得一提的是宏基正在异军突起的另一款产品——上网本，它的增长速度超出了所有人的想象，大大带动了宏基在整个PC市场上的出货量，虽然宏基人士声称它的市场占有率已经达到了43%，超过了41.7%的品牌安全线，但根据另一个衡量品牌的市场占有率之比的射程理论它需要达到第二名的1.732倍的出货量，才能摆脱竞争对手的纠缠，但对于华硕和惠普的紧追不舍，作为老大的宏基显然还无法安下心来。而且上网本市场还要跟电信运营商打交道，这也增加了不确定性。

　　身在硅谷的英特尔公司专家黄健辉笑着告诉《当代经理人》，当他花了2500美元给自己30平米的小花园装栅栏时，被人告知他这笔费用竟然可以买8个上网本！这个价格确实已经低的有点太离谱了。不过他坚持认为，上网本的价格还可以再降，而且使用了英特尔的atom CPU的移动设备的前景非常广阔，这也包括了上网本。戴尔公司董事长兼CEO迈克尔·戴尔曾称宏基上网本销量虽多，但整个公司盈利状况很差，“宏基每年的全部营收只与戴尔一个部门相当。”就盈利能力而言，上个财年，戴尔公司610亿美元的营业收入中，净利润达到了36亿美元，净利润率为6%，相比之下，宏基公司的毛利率维持在6%、7%左右，其净利润率只有2%～3%左右，远低于戴尔公司。计世资讯总经理曲晓东则告诉《当代经理人》，宏基铺上网本的做法其实更多的是一种抢占市场，完善产品线的行为。因为在竞争白热化的PC产业链里，不完善产品线就意味着在竞争里已经比对手慢了一步，但恶性循环只会使产品利润率更低。

　　对于上述情况，王振堂显然也有着深刻的认识。早在收购Gateway的时候，他就立下了“整合不成功就下台”的军令状。上网本的热销似乎缓解了人们对宏基整合的关注，但整合效果依然是王振堂需要用业绩证明的最大难题。

　　消费的怪圈

　　相较于戴尔和联想，宏基更加关注消费市场而非商用市场。因此，在这场大的经济危机中，它得以幸免。但宏基似乎对饱受经济危机影响、消费能力严重衰退的美国市场有着持续的兴趣。王振堂曾在多个场合表示，美国是宏基最重视的市场，在美国市场取得竞争优势是宏基最大的愿望。不过与宏基的大本营欧洲相比，美国是完全不一样的两种情况。欧洲销售主要是通过经销商，很少通过像家乐福之类的大型零售商。但在美国，大型零售商是很重要的销售管道，尽管他们的交易条件很苛刻以及不合理，只要通过零售商就非常难赚钱。在美国，因零售渠道的运作不合理，所以做一般消费者的生意是亏本的，企业客户又被戴尔牢牢占据，而且竞争者又太过强大，所以宏基在美国很难进一步发展，收购Gateway其实也是它的一种摸索之举。通过收购，它已经成为了美国第三大电脑供应商，虽然利润还是低的可怜。

　　作为一个以消费市场为主的品牌，宏基的欧美化思路正在日渐凸显正确性。通过强攻欧美市场，并在知名度上被欧美人士认可后，它在世界范围内就会获得更高程度的认同，更有利于品牌的传播。目前，在东欧、东南亚和南美等市场，它的这种利用欧美积累的品牌势能的策略已经初见成效，很受当地人欢迎。

　　有了利于品牌传播的客观条件，宏基在产品上也下足了功夫。在这方面，它基于市场的判断是以消费市场为核心的，而利用的工具则是它的微笑曲线。微笑曲线(Smile Curve)是1992年时，当时的宏基董事长和创始人施振荣所提出的一套经验性理论，现在已被世界所接受。微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利，中段为组装、制造，右段为品牌、服务，而曲线代表的是获利，微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位，整个曲线看起来像是个微笑符号。微笑曲线的含意即是：要增加企业的盈利，绝不是持续在组装、制造位置，而是往左端或右端位置迈进。

　　在宏基看来，微笑曲线左边的技术因素已经不重要了，技术要以消费者需求为出发点。在微笑曲线发明人施振荣看来，“微笑曲线左边的延展开发出很多科技，可以改变人类的生活，但右边的服务才能真正落实科技对生活的影响。因此在一个经济体里，微笑曲线的右边是服务业，占三分之二，左边和中间是制造业，合计占三分之一，当然，左边有一部分是属于右边的研发，但左边的延展最主要还是以产品为主，也就是产品的技术。”宏基的这种理念的实施项目被叫做“关怀工程”，为了实现这个工程，他们还设立了“产品价值创新中心”和“服务价值创新中心”，从2003年11月开始，他们又推出了“关怀科技”计划。在施振荣看来，只有消费者有需求了，左边的技术因素才发挥作用，它的目标就是满足用户的需求。而且宏基还认为，如果ODM商有某种需要的技术，可以使用ODM的技术，而尽量避免自己研发。宏基的微笑曲线左端技术领域的另一个观点是，它潜意识里认为目前在PC产业里，技术已经不是问题了。王振堂表示，“我并不认为，成功的品牌需要有特别先进的技术，因为技术不断转变，品牌厂商只要能在主流产品切入之前切入就可以。重点是，如何掌握消费者的心，这会是后续品牌竞争的主轴。”他的逻辑是，在B2C领域，新厂商推出更好的产品，但因为新品牌没有知名度，等到新厂商花时间推广到消费者都知道新产品的时候，原有品牌的厂商已经赶上脚步推出新产品了。也就是说，即使原有品牌厂商落后新厂商一段时间才推出新产品，消费者实际上接受到这项新产品信息的时间，或者在销售渠道上买到新产品的时间，都不会比新厂商慢。因此，宏基基于对微笑曲线左端的技术要素的理解，对自己的新经销模式设计时，着重强化了“规模优势”和“快捷”的理念。在宏基看来，虽然在技术上有时间差，但可以在规模上和速度上作为补偿，甚至比其它厂商的新产品更先上市和更容易占领市场。直至目前，宏基利用这套法宝，已经把上网本的创始厂商华硕打压下去了，而它作为后发者，则成为这个市场的老大。而且，产品稍微有点青黄不接的时候，作为消费市场上的知名品牌宏基也不会像B2B品牌的业绩那样马上暴露出问题。B2B品牌的产品常是客户的生产工具，只要产品落后，客户马上就转向别人采购。但是宏基这样的B2C品牌的客户是一般消费者，他们的信息不像B2B的客户那么灵通，也不太懂，他们是为了品牌而买，买个安心，所以即使产品的新技术稍微有点落后，无法很快地推出新产品，消费者并不会立刻就转向。这种情况下，宏基即使不推出新产品，也不会受到太大的影响，对微笑曲线的左端也不必产生太多的依赖心理。

　　一定程度上，宏基对于这种微笑曲线左端的理解，也源于“一直做第二，不做老大”的理念。之前，施振荣在创业早期，曾经两次投入研发领域，但都因为趋势没有看好，所以遭遇了损失。因此，施振荣认为，为保持资源的有效利用，不要冒险进入高投入、高风险。趋势性不明的研发领域，而“在台湾，还是老二主义比较实在。”宏基的这种保守型思路，对于其发展的稳健具有重大意义，但后果也显而易见。它对于破坏性创新将变得无能为力。面对着山寨上网本在低端市场的兴风作浪，它所能做的也只有避其锋芒，当对方成了气候时，它恐怕还会是无计可施。

　　其实，放在一个更长远的角度来看，宏基对于微笑曲线左端的认识：强烈依赖于从消费者需求出发的理念也面临着问题。引导需求比发现需求更有意义，而引导需求者所产生的创意更容易打破常规，在知识产权的保护下，也更容易创造出更多崭新的机会，并封堵跟随者。而宏基作为跟随者只能在用户需求的基础上小修小补，却很难有大的作为。宏基可以围堵一次推出上网本的华硕，但不代表会在下一次的创新浪潮中，依然能够跑在最前沿。况且，用户并不总是对的。按照哈佛商学院教授克里斯滕森的说法，跟着用户的需求往下走的企业往往会陷入持续性投入的泥潭，最后成为用户的附庸，因为用户的需求是无止境的。但来自于本身市场的低端破坏性创新者和行业的破坏性创新者，都会从用户和行业竞争对手并不看好的领域入手，最后通过改进产品的易用性等达到统治市场的目的。正在流行的山寨手机的低价位创新，让摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等行业领先者切齿痛恨，但又无计可施。它们甚至已经搅动了整个行业的大洗牌。或许，手机行业血淋淋的一幕，在山寨上网本的猛攻下，很快就会成为PC业明天的写照。更何况，有时候跟用户需求有关，宏基也不会去采取行动。它当年明明知道精英和华硕刚推出主板时，自己进入是一个千载难逢的机会。但由于主板面对的是杂牌电脑厂商，如果做主板的话，等于是纵容杂牌厂商和自己的品牌电脑竞争，它当时所做的也只有放弃，结果眼睁睁的看着精英和华硕做大。

　　宏基在行业里，毛利不少，但净利相当低的事实也是客观存在的。这除了它在个别市场极力扩张造成的费用高涨外，跟其单薄的产品线也有关系。据王振堂的暗示，宏基要在市场上进行一场激烈的价格战。这对于薄利多销的宏基来说，差不多也是惟一的选择。对于价格敏感的消费者，自然也是好消息。但对于惠普和戴尔来说，就没那么高兴了，他们显然无意与宏基抗争，但又无法逃避。宏基新款的超薄笔记本电脑开卖价格为 650美元，而惠普同阶产品Voodoo Envy则卖1800美元，戴尔的Adamo更要价2000美元。事实上，纵观整个行业，领先公司中除了宏基和联想外，其他公司都有自己的金牛业务去补贴孱弱的PC部门。具体到上网本方面，迈克尔·戴尔就表示，戴尔在上网本方面成长迅速，“坦白地说，我们并不希望所有的业务都是上网本”。他认为，戴尔除了上网本外，“还应该销售更有价值的产品”。市场调研机构IDC分析师Richard Shim表示：“宏基正在颠覆消费者对于计算机定价的认知。” 但宏基方面认为：“价格本来就会一直调降，这是市场生态的自然演化。” 谁会是最后的受害者尚未可知，但显而易见的是宏基这场自己主导的降价风潮中也会进一步付出代价。

　　模式的变异

　　2000年12月26日，宏基集团正式对外宣布企业重大转型计划，这是宏基继1992年之后，第二次启动企业再造工程。在这次企业再造中，宏基集团被一分为三，明基电通和纬创资通被分离出去，剩下的宏基集团可说是一无所有，只剩下品牌。新宏基从制造业公司的代表正式转型为服务业领域的探索者。

　　作为服务公司，理所当然的宏基会更看重微笑曲线的右端。宏基的经验告诉我们，它现在所采用的服务策略取得了非常大的成绩，其成绩首先体现在意大利市场上。原因是宏基在这里首先使用了他日后的杀手锏——新经销营运模式(new channel business model)。

　　宏基的新经销模式与传统的经销模式大同小异，惟一的差异在于宏基和经销商角色的转变。在流程的角色扮演上，它因为地理位置的便利，从厂家变成了全球采购中心(IPO，International Purchasing Office )，而经销商则转成了采购商的角色，OEM/ODM厂商直接从分销商手中接单，产品则通过OEM/ODM代工厂商强大的全球运筹能力直接运到经销商手中，整个销售价值链的流程因为宏基的角色转换以及人员的缩减，就像减轻了一个层级负担一样，竞争力也因此提升到另外一个层次，虽然相较于以直销见长的戴尔还有一定的差距，但这种差距已经大大缩小。宏基这种模式的转变着眼于流程的再造，目的是缩减销售流程的价值链负担，降低通路的成本。在产销价值链两端的活动中，宏基将产品制造和产品销售的功能全部外包了出去，它的主要活动仅局限于价值链的整合和品牌的推广。在这样的安排下，宏基全球的员工仅维持在7000人上下就已经足够了，相对于竞争对手动辄数万人的规模，这也是其竞争优势所在。而戴尔的直销模式则把销售活动全部交给了自己的直销团队，虽然它省去了数额巨大的分销费用，但庞大的直销队伍的开支也并不一定低到哪里去。显而易见的是，宏基的新经销模式拉近了与领先品牌的距离，并超越了那些仍使用传统渠道模式的厂商，如富士通、西门子、NEC、东芝、索尼等等。

　　通过新营销模式，兰奇表示，研发、营销、一般行政等的开销仅占销售额8%，比戴尔的14%以及惠普的15%都来得少了很多。此外，新营销模式在市场上也已经发挥了巨大的威力。据称，通过对意大利模式的复制，宏基的笔记本电脑已经在整个欧洲遍地开花，雄踞榜首，而且目前在中东和东南亚也都取得了不小的成绩。JPMorgan Chase分析师Gokul Hariharan甚至表示：“宏基相当有可能超越惠普。”

　　宏基的另一个野心很可能就是借助新经销模式的成功，充分利用渠道优势和规模优势，销售其它不脱离IT产业的产品。这无疑会是宏基未来的发展方向。据称，宏基的自有品牌监视器已经进入了渠道。宏基内部人士透露，“监视器的进展很快，因为监视器的渠道跟个人电脑原来的渠道是一样的，我们只是多提供一种产品给他们，这么做可以杠杆运作现有渠道。”另外，它的台式机也在考虑利用强势的笔记本电脑渠道去销货。

　　这种打遍天下的流程改造方式真的是完美无缺吗？至少现在看起来它在执行上面临着不小的难题。

　　这种思路从开始就是力图在本土强大的制造优势和戴尔的直销模式以及原有的经销商之间寻找一种平衡。因此，这种思路从开始酝酿起，就面临着执行上的困难。而这种困难，最大的则来自于其面向的消费市场的属性。戴尔主要面向企业客户的B2B模式面对的是理性的、专业的、有特定需求的客户，他们没有国别和区域的限制，他们的目标也出奇的一致——无边界的商业活动的需要。因此，戴尔模式可以很轻松的复制到全球的任何一个角落，简单而又直接。而宏基的主要面向人群则是B2C的消费市场，在这个市场上，人们的需求非常的个性化，有着各种层次的需求，而且有着严重的区域特点，满足这个市场本身就面临着严重的困难。更重要的是，还必须要在本地寻找合适的分销商合作，而分销商的能力和积极性更是决定宏基的新经销模式在当地能否成功的核心条件。宏基在中国大陆市场耕耘十年却收获甚少的最核心因素也被广泛的评价为分销商的问题。分销商对于宏基的重要性还体现在，它的这种经销模式决定了厂家所做的更多的是对于供应和销售流程的监管与协调，而并不是更好的去了解市场需求。此外，与戴尔直接与用户打交道，直接掌握了用户的动向，更好的把握未来的市场需求不同，宏基所得到的市场信息更多的来自于分销商而非终端用户，这也给它更好的提供微笑曲线右端的服务，以及为微笑曲线左端的技术研发提供支持都制造了障碍。如何把这个流程再造的体系与最终用户的需求更紧密的联系起来已经成为这一体系急需解决的最大障碍。

　　为了说明新经销运营模式，施振荣还创造了一个品牌价值的公式，后来被用来作为宏基的品牌建设的法宝。当初实施新经销运营模式是为了降低库存，而降低库存是为了降低成本，降低成本是为了提高品牌定位。品牌定位看的是产品价格与产品成本的差价。与品牌定位并列的一个概念是品牌知名度，就是品牌在大众视野里的曝光度。他们共同组成了施振荣的品牌价值公式：品牌价值＝品牌定位×品牌差价，不过，近日，王振堂坦言，“我很清楚，未来的PC市场中，PC品牌很难创造知名度，但是没有品牌就不能卖。”其直指现在品牌定位已经很难有提升的可能，似乎接下来也就只能靠品牌知名度去提升品牌价值了。或许这次宏基赞助2012年伦敦奥运会也是对于提升微笑曲线右侧的品牌价值的一种无奈吧。

　　规模化其实是新营销模式的必然要求，微笑曲线左端则是它的名为“关怀科技”的为营销服务的技术研发。最后，微笑曲线右端的新营销模式就成为了宏基的核心竞争力。但这个新营销模式本质上只是个流程再造体系，其与买单的消费者的联系却又不紧密。问题出在了哪里？

　　最大的可能性是源于微笑曲线的适用范围。施振荣提出的微笑曲线很好的去解释了一个产业的分工问题，对于各行各业都有巨大的指导意义。众多的公司在本产业里抓住了垂直分工的趋势，充分利用了微笑曲线的专注性，只做整个产业的一小段，因此他们取得了成功，这样的例子已经数不胜数。虽然，施振荣力图把微笑曲线也用于指导新宏基公司的内部管理，但微笑曲线是否适用于一个公司，则尚未有充足的案例得以证明。原因在于公司本身就已经是产业细分的结果，在此基础上再次运用微笑曲线实际上是对于公司目标的细分。但公司的目标显然不是通过简单的技术、研发和营销、服务就可以完全实现的，它是一个庞大的系统工程。微笑曲线也不可能把公司的目标完全的表露和联系起来。毫无疑问，宏基的成就和对世界华人的影响是不可磨灭的，其高速发展的势头一段时间内也还将持续。但公司在微笑曲线指导下进行的工作，其实更多的则是割裂性的工作，它是否足以支撑起公司持续发展的重担，值得人们深思。

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