中期以内，海尔的定位仍将是领先的家电厂商，基本没可能转为单纯的研发商或是渠道商

　　文/李刚

　　根据报道，在近期的一次闭门会议中，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏表示，海尔将从制造型企业转型为营销型企业，将生产环节外包，专注于研发、品牌、渠道、和服务(这些常被称为企业的“软身段”)。如能成功实现商业模式的转型，海尔将彻底打破家电行业的竞争格局，但这一转型过程困难重重。

　　转型：情理之中，意料之外

　　海尔将逐步摆脱从家电研发、生产、到渠道销售品牌经营垂直整合的旧商业模式，试水制造环节外包。在新的商业模式下，海尔将专注于研发、品牌经营和渠道服务，由生产型企业升级为营销型企业。

　　张瑞敏表示：“我们的战略将是进行越来越多的制造环节外包。”具体操作上，海尔生产外包将在可控制范围内逐渐铺开，缓解对企业现有业务的冲击。海尔希望先与台资的声宝、宝成等OEM商建立合资企业，之后逐步减持合资公司股份，最终退出制造环节。

　　张瑞敏认为，白电行业的竞争已由技术革新和产业规模扩大转向商业模式的竞争。而实现生产外包是商业模式升级的核心步骤。

　　自90年代中期以来，中国家电行业的竞争呈现为一轮接一轮的价格战，导致家电业务利润 “薄如刀刃”，而且仍在下降。就海尔集团的上市旗舰公司青岛海尔来说，主营白电(冰箱、冰柜和空调)，税前利润率徘徊在5%，与跨国巨头7%左右的利润率有一定差距。

　　不仅如此，青岛海尔利润率近年来下降趋势明显，与竞争者差距进一步拉大。面对格力、TCL等价格战专家，海尔已显疲态，期待通过商业模式升级跳脱离价格战的套路，提高企业利润。(表一)

　　海尔对与专业代工厂商(OEM)合作已经有了一些尝试，为转向贴牌经营打下基础。海尔电脑主要是由广达、富士康、合硕、宝成等台湾代工厂家生产，海尔主抓渠道销售和品牌经营，取得一定成绩。海尔早在2003年已经与声宝集团等台湾家电厂商建立长期合作关系，他们成为可能的长期外包生产商。

　　中国家电厂商的竞争力集中在制造环节的成本控制，国内市场攻防战也一直围绕在价格上做文章，海尔淡出制造环节出乎意料。城市家用电器市场逐渐饱和，而农村和三线乡镇消费者对价格尤为敏感，在这样的市场格局下，海尔主动选择退出其具备一定实力的制造环节出人意料。

　　惠而浦、博世-西门子等跨国巨头虽将微波炉、空调等生产外包，但洗衣机、冰箱等核心产品仍以自己生产为主。海尔近期在国内积极寻找行业整合机会，在海外寻找并购对象，这些似乎表明海尔仍在扩大规模，接手并购对象的产能，似乎没有淡出制造环节的先兆。

　　胜算几何？

　　海尔集团在2007年后采取一系列动作，如改造组织结构、深耕销售渠道、推出产品品牌等，为商业模式转型作铺垫。

　　2007年中，海尔宣布进行重大内部重组，着手将过去的产品事业部制整合为六个营运中心(表二)。分散在各事业部的销售、研发部门由营运中心统一管理。2007年11月，海尔联手三联旧部，组建自己的“日日顺”电器连锁渠道，开拓自己在三四线乡镇的市场。自2007年4月以来，海尔推出一系列独立的子品牌，如帝博双开门冰箱、INNOV+高清电视，卡萨帝冰箱等，强攻利润较高的城市高端市场。2008年3月，海尔推出卡萨帝子冰箱，由美国海尔生产，进口国内，定价甚至高于同类外国品牌。

　　新的商业模型必然带来海尔核心竞争力的重新定位，由成本领先跨越到差异化。海尔在差异化的路上已经探索多年，力度逐渐加大，但家电技术成熟、产品同质化严重、市场渐趋饱和，这些导致品牌的溢价能力弱。

　　不仅是海尔，惠而浦、博世-西门子、GE等传统家电巨头也面临着增长缓慢、利润微薄的问题，可见品牌溢价能力弱在全球家电行业普遍存在。与其他贴牌经营的厂家相比，家电厂商利润率明显偏低。微薄的利润率可能导致家电代工无利可图，间接限制了代工厂商的发展(表三)。

　　核心竞争力重新定位带来的人员重新分配、寻找可信赖的代工商、家电行业同质化等重重困难，给海尔的转型带来巨大不确定性。海尔的生产基地遍布全球 ，其员工中有60%以上是一线工人，如何剥离这些生产基地？由谁接手？会不会引发社会负面观感因而伤及海尔品牌？海尔接触的代工厂商如声宝集团拥有自主品牌，将产品制造外包有可能造成核心技术泄露，用自己的订单培养出强大的竞争对手。

　　除某些高端产品外，家电产品同质化的趋势明显，海尔的差异化战略能否奏效直接关系到海尔商业模式转型的成败。

　　出路何在？

　　从CRT到空调，中国家电市场竞争多年来基本走的是价格战的路子。这种“欲争夺市场份额必在价格上下功夫”的思维方式不会在短期内改变。城镇市场接近饱和，农村市场需求缺口仍然较大。而农村消费者对价格十分敏感。

　　据国家统计局统计，城镇居民每百户拥有洗衣机96.77台，电冰箱95.03台，彩电137.09台，空调95.08台；而在农村，这四个数字分别为45.94，26.12，94.38和8.54。最近政府出台“家电下乡”措施，对农村消费者购买家电进行补贴，但对下乡产品价位进行限制，也是在价格上做文章。在这样的大环境下，除非转型成为单纯的渠道商，海尔无法摆脱身陷价格战的命运。

　　有关海尔转型结局的猜想：中期以内，海尔的定位仍将是领先的家电厂商，基本没可能转为单纯的研发商或是渠道商；海尔的多元化布局仍将继续，但不太可能从家电主业出走，在这样的战略定位下，海尔的转型可发挥的空间有限，可能走有限外包的道路。非核心产品的电脑、手机、小家电，甚至黑电产品生产可能会完全外包。利润薄如刀刃的低端白电产品生产可能也会分批外包。逐步退出在增长缓慢的发达市场布局的产能，发力主攻物流和渠道。且产能向南亚等市场发展迅速、生产成本低廉的地区集中，并积极培育当地合作伙伴，适时脱手，实现生产的逐步有序外包。(作者系三星经济研究院研究员)

　　观察

　　从1到6的蜕变

　　文/本刊记者  王友海

　　海尔的转型其实根本就不意外，以张瑞敏对于中国制造业的深刻理解，相信他早已洞悉其中的玄机。正如郎咸平所说，很多人都将中国已然定位成了制造业大国。非也！“真正的制造业大国是美国，而不是我们，因为如今的国际分工下的竞争已经是产业链的竞争”。

　　很多人的理解，制造业就是钉钉打打、镶镶嵌嵌，等同于加工制造。其实这仅仅是制造业链上的“1”而已，完整的还有6个环节：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发销售、终端零售。“其实，任何行业的产业链，除了加工制造外，都包含这6个环节。”而在这7个环节中，加工制造环节是价值最低的链条，其他6个软环节确是整条产业链中最有价值、最能赚钱的部分。不过，在如今的全球竞争格局中，这些环节最关键、最赚钱的环节几乎都不是我们中国企业所控制的。

　　在国际分工下，那些没有觉醒到产业链条分工的企业被分派到哪一个环节呢？“都被分到附加值最低、最消耗资源、最破坏环境、不得不剥削劳动者的制造环节。”郎咸平将之称为产业链的阴谋，“而其它有价值的环节基本掌握在欧美各国的企业手中。”

　　家电行业作为中国发展已然成熟的产业，早已经进入了所谓的红海竞争，微利到比刀片还要薄。只要放眼看看珠三角、长三角那些数不清的甚至没有名称的家电生产厂商，就能够知道这个产业已经竞争到了什么程度！所有的局中人都在为微利而挣扎，转型早就在很多家电企业中开始，只不过困难实在太大。

　　张瑞敏主导的海尔转型，这次根本就不是开始，而是继续，因为海尔早就在探索自己的新的增长点。张瑞敏为海尔如今设计的转型路径，从国外的发展经验看，无疑是正确的，如果转型成功，海尔将会真正发生质变，将真正成为世界的海尔。然而，家电行业所面临的问题也是中国它他行业都面临的问题，中国处于产业价值链的末端绝不是单个企业或者行业的个例，而是整个国际产业分工的“不幸”，单单依靠企业来改变、对抗欧美产业链上游力量，远远不够，需要的是国家产业政策与企业的整体配合，否则，没有合力，只能徒留无奈和悲情。

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