不断开张的店与黯然消失的员工魅力，成为了侵蚀星巴克最美丽的烈性毒药……

　　文/林汐

　　2008年前，星巴克全球董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨一直思考的问题是：如何将星巴克开遍全球；2008年后，舒尔茨思考的问题却是如何将开遍全球的店合理地部分关掉——不断开张的店与黯然消失的员工魅力成为了侵蚀星巴克最美丽的烈性毒药。

　　2008年，对于舒尔茨来说是痛苦的。2008年底发布的第四季度财报和2008年报显示，星巴克第四季度盈利从2007年同期的1.585亿美元急跌至540万美元，下跌95%；2008全年净盈余3.155亿美元，比2007年的6.726亿美元下滑53%；2009年，这种痛苦在继续——最新公布的2009年第一季度财报同样不乐观，净利润同比减少69%，单店销售额降低9%。面对直线下滑的业绩，舒尔茨做梦都想知道如何拯救这杯曾经“醇香的咖啡”。

　　海底捞总经理张勇的一句话可能值得舒尔茨思考：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。只有拥有足够满足扩张需要的合格员工才能考虑较大规模扩张。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”张勇之言正是星巴克症结所在。美国的星巴克和中国的海底捞很相似，都没有高科技、没有专利，发展到如今，成功的秘诀在于伙伴(星巴克将自己的员工都称为伙伴)的热情，不同的是海底捞意识到了这个问题，而星巴克忽略了这个问题——虽然，从规模上来说，二者现在还完全不处在一个量级上。

　　星巴克每天在全世界开6家店的速度，确实使其版图迅速扩大，但与此同时扩大的却没有热情的员工以及“铁杆”的顾客。新店是可以一家接一家地开起来，但培育合格员工的速度却远不会有如此之快，当培育员工的速度跟不上开店速度时，那么星巴克最核心的竞争利器——“伙伴”就会慢慢丧失。因为，有调查数据显示，星巴克营收的85%来自回头顾客，而这85%的老顾客之所以再次光顾绝不是因为其产品，而是因为其员工热情、高品质的服务。

　　在糟糕的业绩面前，舒尔茨在2009年推出了一系列自救措施，包括在美国推出速溶咖啡，在中国推出茶饮料，推出低价餐点……但遗憾的是，没有一项利好政策是关于“伙伴”的。不仅如此，星巴克赖以骄傲的伙伴策略也进行了调整：薪酬体制发生了变化，以往“时薪+奖金”的计酬形式被单独的时薪所代替，店长以下员工的收入不再与门店销售利益挂钩；星巴克无论哪个国家员工，都会到西雅图总部进行三个月的培训似乎也不再存在。其倡导的“讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们开心”似乎成为了一句空洞的标语。

　　伙伴策略的调整无疑存在很大“风险”——员工与消费者每一次互动是品牌印象最大决定因素，员工士气的低落，一定会影响消费者感受到的品质。对于星巴克而言，其产品并没有让顾客成瘾的魅力，真正让消费者成瘾的是员工的魅力。可当“伙伴”已不再热情，已没有魅力时，星巴克还可以拿什么吸引顾客？这些自救措施估计不仅无法挽救星巴克，还有可能将其推向更加艰难的境地。

　　曾经有一位朋友谈到星巴克时，用了很美妙的话语来形容在星巴克喝咖啡是如何惬意——“爱死那的氛围，爱死那的伙伴了！”。然而这位星巴克的铁杆“粉丝”却不愿再“回头”，因为在她看来星巴克已经不再拥有让她“爱死的氛围”和“爱死的伙伴”。

　　那句经典的语言仍回荡在耳边：“如果我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。现在谁还在去星巴克的路上？

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