史玉柱、马云早已经成为了当代中国商界中的两个传奇，人们在谈论、羡慕他们的同时，也为他们有一批即便在其穷困潦倒时也不离不弃地追随的“死党”而艳羡不已。有这样一支队伍，何愁商场不胜？

　　文/本刊记者 王友海

　　如果你问一个企业家他最想要的东西是什么，相信几乎所有的人都会告诉你——人才。无论是多么好的商业模式，多么雄厚的资本，多么好的商业蓝图，最终要将其转化为现实，靠的是人才！正如葛大爷的那句经典名言：“二十一世纪什么最贵？人才！”

　　史玉柱、马云早已经成为了当代中国商界中的两个传奇，人们在谈论、羡慕他们的同时，也为他们有一批即便在他们穷困潦倒时也至死不渝地追随的“死党”而艳羡不已。有这样一支队伍，何愁商场不胜？可是如何才能打造这样的韧员工和韧团队？

　　韧字诀

　　何谓韧团队、韧员工？韧团队和韧员工的共性无疑就是“韧”字。

　　韧性本是一个物理学概念，是指物体在受到外力压迫时的反弹。美国心理学会把韧性定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁或其他生活重大压力时的良好适应，它意味着面对生活压力和挫折的“反弹能力”。有专家针对个体，根据韧性的动态过程理论，提出了职业韧性的概念，简言之，就是个体在日常工作中应对各种工作压力和逆境时做出自我调整和适应的方式。具有职业韧性的员工在恢复过程中会达到一个更高认知水平，在恢复过后目的变得富有经验，获得更多知识。

　　现在的商业环境已经将压力化于无形之中，竞争无处不在，金融危机的袭来，让更多的企业家看到拥有一支韧性十足的队伍是多么珍贵。无论是韧团队还是韧员工，我们认为都有一个共性：这样的团队或个人，具有强大的抗打击能力；在困境的打击中，不是消极地去逃避或者忍受，而是以积极的心态和有力的行动去迎击；不是抱怨环境的不公和残酷，而是在风霜中感受成长和成熟的洗礼；不是仅仅在顺境中激情四射，而是无论顺境还是逆境，都能始终如一，甚至愈挫愈勇；他们的职业思维理念不是“我拥有什么权力或者能获得什么”，而是“我能贡献什么”的责任意识。

　　《亮剑》之所以被无数的组织研究和学习，其中最重要的就是它带给人们一个令人热血沸腾的铁血团队的冲击，正如戏中政委赵刚所说，“这是一支拖不跨打不烂的队伍”。商场如战场，史玉柱在自己最倒霉的时候，欠下了一屁股债，但一起创业的巨人团队却一直不离不弃；马云在闯荡京城14个月后，面对希望渺茫的北京，不得不重新选择杀回杭州，即便是如此的艰难环境，一起闯京的18个人，毫无怨言，回归杭州，只为泪洒长城时所许下的“一定要做成一个伟大的公司”的承诺。马云说，“跟我一起五六年、七八年的员工，有一百多人。”

　　是什么让他们身上焕发出如此的引力，能聚焦这些忠诚而韧性十足的员工？他们的韧团队、韧员工能够复制吗？

　　锻造韧基因

　　一支韧团队无疑是由一群韧员工组成，因为他们身上已经根植了韧基因。当然，如果说让一个公司把自己的员工都打造成韧员工，一个企业家希望手下的团队都是韧团队，并不现实。但是，如果希望你的企业能够具有经受各种风浪洗礼的能力，那么你的核心骨干员工就必须具有韧基因。

　　如何才能打造一支具有韧基因的团队呢？

　　路径一：潜移默化而持续的情感培植

　　曾有很多人在评价马云和他的阿里巴巴团队时说，马云的团队有着近乎宗教般的个人崇拜和对公司的无限自豪，员工早已不再感到是在为老板或者公司打工，而是在为中国的电子商务做贡献。坊间曾如此解释这种强烈的团队情感，“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的勃起”。

　　马斯洛在其需求层次论中，将人的需求从低到高分为了五个层次，从生理需要到个人价值的实现。其实在这些需求层次中，越往上就越具有强大的精神力量。如同宗教一样，当一个理念或者理想成为了个体信仰的时候，它所迸发出的潜能和坚韧性是无法用理性相比的。以安利为代表的企业文化培养都是相通的：让一种理念或者目标成为你的信仰。

　　信仰的培养，是韧基因形成的前提，当一个人无法对一个团队的价值观产生深刻的认同和坚守时，很难想象他能始终如一或在面临困境时依然韧性十足。而信仰的坚守绝不是简单依靠灌输就能实现的，人毕竟是有独立思考和判断能力的，情感的培养是开启这扇门的钥匙。情感的皈依是信仰建立的开始。于是，我们看到聪明的老板或者公司总是用这把最柔情的工具“俘虏”优秀的员工。马云就会时不时把员工的家人请到公司联欢，让员工的另一半知道他们的爱人是在做什么、为什么而做，让他们知道另一半是多么的优秀，让他(她)的枕边话变成：“好好在阿里巴巴干，以后就靠你了”。曾为中国最大民营药企的东盛科技的掌门人郭家学，则是通过时不时的家属福利，让这些支持另一半辛勤工作的家属也能够分享东盛发展的喜悦，从员工的后方为企业根植稳定的情感因子。

　　路径二：以价值为导向的制度设计

　　在《当代经理人》采访调查中，我们发现不少企业都已经意识到要用制度进行韧团队培养的固化，期望能够实现韧员工培养的标准化复制，如果这一目标得以实现，无疑就等于是企业拿到了“点人成才”的魔棒。遗憾的是，很多企业所采取的措施往往是自认为简单而见效快的方式。比如在绩效考核体系设计上，几乎单一的结果导向；在奖励与惩戒机制上，几乎也是单一的金钱惩戒；在目标和榜样的设定与选择上，也往往是以数字(比如销售额、业绩、出单量等)为导向而非以价值为导向。这种制度设计，的确能给员工带来强烈的刺激，毕竟商业环境中金钱具有第一杀伤力，在团队内也能形成情绪激昂、干劲十足的局面。但是，从长远看，这却不是具有持续性的制度设计。单纯的数字导向，可能会导致内部资源的撕扯、团队维系要素的单一，还可能导致员工慢慢形成“自扫门前雪”的局面，一旦遇到业绩下滑、经营不景气，这种以“赚到钱”为联结纽带的团队关系便会变得异常脆弱，其韧性更无从谈起。

　　一个具有持续性的制度设计，应该是以价值为导向，金钱利益作为其中的辅助支持。在薪酬设计方面，除了严格的结果导向，还必须要有充分的过程导向和价值导向。不能简单的一切向数字看齐。比如在考核结果上，对于业绩的达成还应该同时考核顾客满意度的高低、老顾客的再开发或者续签率，以保证业绩的达成不是以牺牲质量为代价；对于管理者，除了要考核其有关数字的业绩等结果外，对于其团队建设的考核、对于团队梯队人才的开发都要有明确的考量，这对于团队的抗风险、抗挫折能力极为重要。

　　在团队文化中，需要打造“我能贡献什么” 的责任意识。德鲁克指出，“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作和长远目标结合起来。”这样的管理者常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果做事没有效果。如果一个处于管理者位置的员工都是这种心态的话，韧团队的建设根本无从谈起。

　　“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的‘下属’。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是‘高层管理人员’，因为他能对整个机构的经营绩效负责。”所以，如果团队的成员不能自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标。一个管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

　　路径三：领导者的人格魅力和公司、个人的同向发展

　　研究那些令人艳羡的黄金团队时，不难发现最明显的一个特点——这些团队都有自己的灵魂人物。就整个大的团队而言，往往是一个公司的创始人或者掌舵者；小的团队中，往往是这个团队的管理者。这些领导者的人格魅力成为了团队最直接的凝聚力，所以一个韧团队首先他的领导者就必须具有良好的人格魅力，自然他的身上必须要彰显出十足的韧性。史玉柱在举债缠身时的还债承诺、东山再起的决心都无形中为他的团队传递出了足够的信心和勇气；马云在阿里巴巴从弱小到渐强的过程中，始终向他的团队灌输着“我们一定要做成一个伟大的公司”的信念。而阿里巴巴也不失机会的将马云的创业神话、价值观和理想在公司的各个场合向员工断言、重复，然后无孔不入地“传染”。

　　一个健康的团队不仅要有强大的凝聚力，还要让员工了解并坚信公司的前景，并将这种前景和自己的职业发展有机结合，让二者成为真正密不可分的利益攸关体。对公司前景的信心往往都来源于对领导者的信心，所以领导者要不断地与员工、团队沟通灌输，并保持言行一致，无论是何种困难的境况下，都要在面对员工时自信满满，这对于团队的韧性极为重要。

　　一个企业如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。如今当人们在谈起企业的价值时，标准化成为了必不可少的词汇，“产品是否能标准化？你的模式是否能标准化”？然而，这些恐怕还不是最重要的，如果能够实现人才特别是团队培养的标准化，那将是多么令人激动的事情，因为没有完美的个人，只有完美的团队，而一支愈挫愈勇、不抛弃不放弃的韧团队无疑将是一个企业最大的核心竞争力。

　　路径：领导者的人格魅力和公司、个人的同向发展

　　我为团队活着！

　　我们最困难时，集团总部的员工曾经连续13个月都不发工资，但他们依然尽职尽责，我对他们只有无以言表的感动

　　文/本刊记者 王友海

　　“在我最惨的那段时间，我曾经好几次都把自己的后事交代好了，决定一死了之。”东盛科技董事长郭家学无限感慨地向《当代经理人》表示，“我现在之所以还活着，还要坚持做下去，而且一定要将东盛做成一家让股东、员工都自豪的企业，就是因为我要对得起这些在我最倒霉的时候依然不离不弃的东盛员工们。”

　　自从2006年出事之后，郭家学已经很少在媒体前露面，然而此次他却难得地向《当代经理人》坦露了这两年来的自我反思，而让其最为感动、也是如今打拼的最大动力就是与自己一路走来的这支韧团队。

　　最倒霉的日子里

　　“2006年是东盛也是我最倒霉的日子”，那段时间对于郭家学和东盛人来说无疑是灰色和不堪回首的，“我们最困难时，集团总部的员工曾经连续13个月都不发工资，但他们依然尽职尽责，我对他们只有无以言表的感动。”回首创业以来的风风雨雨，不管是财富还是名声，对郭家学来说，都不是最令其欣慰的，因为他的最大的财富和幸运就是带出了一支始终不渝、愈挫愈勇的韧团队。

　　在他们最艰难的那段岁月，每个员工都在尽自己最大可能不拖累公司。13个月没有发工资，员工还要继续生活，每个人还要吃喝住行、养家糊口，“每个人都是到了万不得已才向别人开口，我们也在竭尽所能。基层员工打了报告，自己的部门领导先行考虑解决，大家都是自掏腰包，能解决的绝不上交问题，实在解决不了再请示上级。”就是这样抱团扶持，东盛人度过了那个漫长的寒冬。

　　春夏秋的努力

　　危难之时方显一支团队的真实成色。郭家学的团队之所以能在如此的寒冬中坚挺住，那是因为东盛用了“春夏秋”的努力为团队注入了最宝贵的韧基因。在东盛，你所能得到的绝不仅仅是同城中上等的薪水，更重要的是让你在这里真切地感受到自我成长。东盛科技每年对于优秀员工的激励，绝不通过简单的奖金形式兑现，而是通过提升个人能力的途径比如培训等进行激励。东盛每年都会把表现优异的一批员工送到清华大学等学校进行深造，公司与大学合作办学，公费派遣，深造一年，让员工在最有投资价值的自身能力上得到激励。

　　除此之外，东盛让员工的家属变成东盛的拥趸，每年组织优秀员工家属一起享受公司发展带来的好处，在家属面前表彰员工，让他们一起旅游放松，无疑为团队增加了又一个凝聚的砝码。

　　编外团队的人情

　　对于企业来说，团队往往不仅仅是指内部的团队，甚至还包括供应链条上的合作伙伴，而这些合作伙伴往往能成为左右公司的重要力量。郭家学很庆幸自己能够同时得到内部团队和外部团队的鼎力支持。“在东盛最困难时，经销商们都明知道东盛的紧张却依然将货款提前打到账号上，有的甚至都已经将半年后的货款打入了我们的账号。只有一个信念，帮助东盛一起挺过，因为他们早已将自己看成了东盛人。”郭家学至今感动不已。

　　然而，这些坚韧而忠诚的编外团队源于郭家学持之以恒的打造。每年东盛科技都会从各地的经销商中选出前300名，对他们的激励方式是组织分销商论坛，邀请行业的专家、医疗卫生部门的领导、协会的领导、经济学家等为大家分析一年来的医药行业发展状况、新情况、未来面临的问题及解决之道，让这些经销商们在经营东盛产品的同时，迅速从一个商人向企业家的高度转变。“因为这样的方式，不仅开拓了大家的思维，提升了大家的诉求高度，而且还有效灌输了东盛的价值观。”

　　“灾难也是一种财富。我的教训就是对资本的态度。不幸中的万幸是，我们的能力还在，我们的核心团队还在，我们的优质资产还在。”郭家学如是说。如今拥有定坤丹、龟龄集两大国家秘方药产品的山西广誉远成为了郭家学为东盛打拼的杀手锏。“没经历过风雨，所以跌了跟头，”郭家学说，“今后我想干的企业，是能给投资人带来更稳健回报的企业，是能够为员工带来幸福美好生活的企业，因为我现在活着就是为了这个可爱的团队！”

　　路径：以价值为导向的制度设计

　　联想的“家”文化

　　一个企业能使在职员工心存感激，那是理所应当；一个企业如果能让被裁员工都心存感激，那么这家企业无疑是优秀的

　　文/龙真

　　“联想针对咱们解聘的员工召开了一场专场招聘会，希望您能准时参加。”联想集团人力资源部的电话打到了Julia的手机上，坐在电话这头的她心里顿时一暖。

　　受经济危机影响，联想集团的业绩大幅下滑，公司启动了裁员计划。位于上地联想总部的数百名员工被解聘，Julia也位列其中。如今，联想裁员风波已经过去几个月了，Julia谈起这段经历，却没有丝毫的怨恨，只有遗憾，“每个公司在成长过程中都不会顺风顺水。虽然联想把我裁了，但我是可以接受的。我不是在替联想说话，我觉得它是逼不得已。如果它运行得好，也不会把我裁掉。”

　　一个能让被裁员工都心存感激的公司到底有着什么样的奥秘？

　　工作的动力

　　晚上9点多了，Alan还在工位上埋头做着繁琐的计算，周围的空间里噼里啪啦敲击键盘的声音响成一片。她的同事也都在辛勤工作着。Alan向《当代经理人》谈起自己的工作时，一脸的开心。虽然从他描述的工作强度来看，这实在是一项又苦又累的工作。

　　“我几乎每天在公司都呆到很晚。刚来时也不适应，但周围都是加班的同事，你说自己该怎么办？慢慢也养成了这种习惯，现在早回家都觉得挺不自然的。新来的同事们也马上就融入了这种氛围，我们是真把这里当成‘家’了。”Alan自嘲地说。

　　驱使Alan这么玩命的工作，正是联想韧基因在起作用。在联想集团董事长柳传志看来，“立意高”是联想集团成功的基石之一。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步一步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。”正是基于这种战略考虑，联想集团把公司目标设置的很长远，需要经过顽强拼搏才能达到；部门目标也设置的很高，需要努力工作才能达到；而Alan也适应形势，把个人目标定的非常苛刻，对自己来说仅仅为了混日子是不可能达到的。在Alan看来，正是这种高压力的制度在推动着他不断高速成长。

　　对于这种玩命的工作状态具体能持续多久，Alan似乎也有一些迷茫。但他很清楚，已经在本部门工作了两年的他对于自己的业务还有很大的提升空间。即使再过几年，他已经驾轻就熟了，也不会在这个岗位上“熬日子”。因为他知道，身处IT行业，产业变化很快，新的事物不断涌现，只有不断学习和不断在工作中改进方法才能跟上产业进步的步伐。而且，即使在这个岗位真的已经厌倦了，公司内部还有轮岗和内部招聘等多种途径给他更多的尝试机会。

　　团结的力量

　　作为一个国际化的公司，联想集团的所有业务都正在按照国际化公司的模式运作。在Alan这个曾经在其他世界500强企业工作过的员工看来，联想坚韧的集体意识是其领先其他公司的重要手段。

　　联想集团维持这种集体意识的秘密武器就是“斯巴达克方阵”原则。“我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清楚公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗下来，不愿意干的就离远一点”。正是这种“非此即彼”的做法，让联想有了一个更为紧密和统一的核心。谈起“斯巴达克方阵”，不管是在职的Alan还是已经离职的Julia，作为这个庞大军团的一员，他们都会心潮澎湃。

　　与“斯巴达克方阵”原则相对的实践就是“入模子”。每个联想的员工在加入联想之前都要进行入模培训。所谓“入模子”就是统一的公司培训，按照柳传志的描述，公司应当成为一个“模子”，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。“这个模子等于是企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。只不过这个模子有些是可以改的，有些是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印”。“即使某个局部出了毛病，整个方阵也不能乱。公司是一个模子，我们要通过制度的作用，把外面进来的各种各样的人按联想的模式塑造成我们需要的人。”作为涉世未深的年青人，Julia也坦承，这次相比于过去已经严重蜕化了的培训对于自己的影响还是非常大的。

　　一位不愿意透露姓名的联想老员工告诉《当代经理人》，与其他要素相比，联想把人力资源上的“宗派问题”提升到了一个无以复加的高度。柳传志甚至认为，“宗派是形成团结班子的一个绝症，班子的团结永远是企业发展的首要条件”。得出这个结论的代价是惨重的，一定程度上联想的分拆也正是因为宗派问题，联想不得不采取分拆的办法来留住杨元庆和郭为。在他看来，这两个人中的任何一个离开都可能带走一帮业务和管理骨干。而现在对于公司内部搞“小团体主义”的行为，联想集团也深恶痛绝。

　　家的温暖

　　联想集团对于每一个员工都在“德”上提出了很高的要求。柳传志特别强调“如果班子的成员不能德才兼备，就要把德放在第一位”，否则就会产生无穷的问题。事实上，在“德”的问题上，联想集团的做法已经成为了保持员工和团队韧性的最重要因素。

　　Alan和Julia在谈到作为中层的直接领导时，都不约而同地把“德”的因素摆到了第一位置。在他们看来，联想集团除能给他们提供一个很好的平台之外，他们还很幸运的遇到一个非常好的直接领导。而“德”正是中层领导给他们做出的最好榜样。“他经常会带领我们团队去理顺公司的一些流程。我们团队都没有任何怨言。相反他主动为了公司的精神也时刻感染着我们。”“他特别关注每个员工的能力提升。”同样的，公司高层对中层也有着强大的感召力。而这种精神的力量，最后集结于杨元庆和柳传志身上。事实上，这种强大的精神号召力，对联想来说，是一笔巨大的财富。在浓郁的英雄主义情节背后，也体现出了联想“家”文化的精神内涵。

　　联想为员工提供了一个“家”的理想，又促使它产生了用人“拐大弯，不拐死弯”的原则。简言之，就是如果这个岗位不合适或者要裁撤这个部门，也会给你一个其他的岗位去尝试，能不裁人就绝不裁人，甚至会“因人设岗”。不过，面对严峻的经济危机，联想集团还是不堪重负，而Julia等也就成为了其罕见的牺牲品。

　　不过，在他们看来并不遗憾，在这次裁员中，她也感受到了“家”的温暖。公司给予了她一定数量的赔偿金，她还收获了三张推荐信。一封是联想集团发给员工的，一封是他的直属领导写给她的，而另一封则是她的直接领导从联想美国公司的一个技术专家那里为她争取过来的。这些推荐信已经足够她找到一个和联想档次相似、收入不菲的新工作。而更让她感动的是，在两三个月后，联想集团又专门为他们这些被裁的员工准备了一场专场的招聘会，来参加招聘的也都是IBM、TCL等知名企业。

　　Julia在采访结束时说，联想已经迈过了国际化的门槛，虽然摔了一跤，但站起来将会更强大。她也强调，“我觉得我不能代表全部联想被裁人员，但我仍然希望它越来越好，虽然我已经离开了。”

　　路径：潜移默化而持续的情感培植与影响

　　三星SDSC：挖掘“善”的力量

　　这是一家韩国公司，在这里工作的员工待遇不高，升迁前途也不大，而且核心技术大部分在韩国，每天做着没有太多挑战性的工作，甚至偶尔还会有点怨言。但就是这样一家公司，却也能让员工保持着极高的韧性

　　文/龙真

　　这家公司叫三星数据系统(中国)有限公司(SDSC)。这是三星集团在华投资的重要公司，即使在世界范围内也具有相当的知名度，它与三星电子(中国)这些独立法人一起构成了三星集团在中国的庞大业务群。

　　这家公司员工保持韧性的最大特色就是充分发掘了员工“善”的力量。在这工作的员工小马笑着告诉《当代经理人》，他留在三星SDSC最大的诱惑就是因为其在“善”方面做的极其出色，让你实在没有离开的决心。

　　据小马介绍，三星SDSC作为一个全球知名的研发机构，在薪酬上其实并没有什么竞争力。甚至，它们对于能力强的应聘者就直接做出了拒绝的选择，他们觉得这样的员工很难留住。原因很简单，在这样的研发机构，流程上非常规范，只要有一定基础，稍加培养马上就可以上手。由于核心技术大部分在国外，它们对于高端人才的需求也很少。但三星SDSC在招聘上另一个选择颇值得注意。面试者在面试中要做一份题量很大的考卷：三星工作能力测试。里面包含了大量的性格测试。而据老员工小苏的观察，其招聘进来的员工很有特色，他们或者是应届生，或者是刚走出大学校门不久立志进入跨国公司的“渴望者”，或者是关心社会民生的技术“愤青”。总之他们的一个共同的特点就是人品优秀、注重个人修养、充满理想主义。

　　一进入三星SDSC，它的第一堂课就是向你展示慈善的力量。三星集团对于慈善事业的热衷，让小马每天都沉浸在这种感动之中。据小马介绍，“在三星集团和三星SDSC，搞公益活动是重中之重。在集团内部所有人共用一个内部办公系统，在最重要的新闻展示区基本上每天都会有一个子公司搞慈善活动的新闻。去敬老院送粮油，看望失学儿童，到海滩上义务捡垃圾，像这种新闻断断续续的每天都有。如果每年年底，集团发现子公司财务还不错，就会批准这个子公司资助一个农村。这在三星集团内部被称做‘一心一村’行动，大家可以把公司旧电脑捐给这些农村，并且逢年过节都要捐些东西过去。这些措施真的让我觉得我是在为全中国人民服务，即使工资少点，我也觉得是捐给贫困地区了，公司这样做我也觉得很自豪，很有成就感。”

　　三星SDSC的另一个特色就是向每一位员工极力灌输三星的价值观。中国的新入职员工培训最主要目标就是树立三星的核心价值： 以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。加入三星的人一定要学习和了解三星的分享经营理念，通过培训让员工了解三星历史以及核心价值观。核心价值会指导员工的行为和决定。新员工培训还包括团队协作、模拟经营、创新能力、极限训练等。三星的核心价值渗透在每一个环节中。用小苏的话说，就是“这次培训，让人感觉公司太伟大了，大有为公司奉献一生的冲动。”

　　三星SDSC还竭力让员工感觉到公司的温暖。公司在经济危机严峻的情况下信誓旦旦：绝对不裁员，坚持不降薪，甚至还为部分员工升职涨薪。事实上这家公司成立以来也基本上没有进行过裁员。它对于员工的身心关怀也不惜成本：为方便员工上下班，专门为员工配备了班车；利用三星集团内部资源，公司通过中航三星人寿为员工提供了免费的意外伤害险；逢年过节给员工发放大量的代金券和优惠券等。在职业培训上，它出钱鼓励员工提升职业技能，多考一些有助于未来职业成长的技术证书。还在公司内部免费开设了e-learning网上教育系统，强制员工每年学习三至十门课程，课程种类包括技术、语言和管理等方方面面。同时，公司员工也可以共享三星大学的教育平台。让员工终生学习、终身受益，在三星SDSC也是一种理念。

　　“我不可能在这家公司呆一辈子，这是肯定的。但我实在找不出哪家更让我如此心动的公司。”小马十分感慨地告诉《当代经理人》。

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