在经济危机下，很多企业实行了裁员、降薪等举措，一些福利项目也被大幅缩减，比如，原来免费的咖啡没有了，免费的水果没有了，甚至连免费的午餐也没有了。在这种形势下，企业老板们该如何提高员工的满意度？为此，本刊记者连线了华信惠悦咨询公司北京分公司总经理林杰文。

　　Q:在裁员中，公司如何做才能让留下的员工，继续保持高绩效？

　　A：我想强调的是，裁员并不是最好办法，裁员前公司应该想到而且需要尝试用其它方法来降低成本，如：降低加班费等。因为裁员过程本身需要大量成本，假如你裁掉10%的人，你所降低的成本并不是10%的人的成本，而可能是1%到3%。另外，对跨国公司而言，需要考虑哪个地方业务还能增长，而中国将是一个业务持续增长的国家。如果以短期眼光在中国进行裁员，经济快速复苏后怎么办？我们做过一个调查，裁员后留下来的员工对高管的信任度只有31%；另一个数据是，只有40% 员工通过公司正式渠道得知公司裁员，另外60%可能通过朋友、互联网或谣言才了解到公司裁员，我想这并不是公司想要的结果。而在裁员过程中，最受影响的是优秀员工，业绩好，但敬业度明显降低。因为他们也在犹豫：公司业绩不好了，可能我的职位也将没有了。公司裁员是为了提高整体效率，一旦这个群体敬业度下降，对公司业务影响也会很大。

　　接下来，就要看怎么沟通了。对裁员企业来说，有两种比较危险的群体，他们的敬业度容易降低：一种是很苦闷地留下来，反正我不是一个很优秀的人才，辞职后不一定能找到好工作，但我敬业度也不高，我在害怕，刚刚还在解雇人，下一个是谁呢？另一种，我很优秀，我留下来了，但我在找机会跳槽。

　　我们要先了解这两种情绪，对这两种人采取不同方法。对后一种人，一定要想办法留住他，向其解释，裁员后公司的新远景新目标是什么，新业务计划是什么，告诉他个人对实施新目标有什么作用，并要讲清楚，他在公司的机会是什么，为什么还要留在这；而前一种人主要是担心自己会不会被裁员，所以要安慰他，告诉他裁员已经结束，不用担心了。在海外市场的经验是，裁员要一次性做得干净，不要慢慢裁，否则员工们都会猜测自己会不会是下一次被裁的。

　　Q:据了解，减压已经成了跨国公司的日常工作，他们如何做好减压？

　　A：这得看什么压力，其实压力不一定是坏事，我们在做卓越雇主调查时发现敬业度最高的员工，对工作和生活的平衡最不满意，认为工作量太大。其实中国人很愿意吃苦，能承受很大工作压力。

　　变革之中普遍的压力是我不知道明天将发生什么，下个月是不是还将裁员或降薪。有时公司确实不知道将来会发生什么，所以应该给员工做些变革管理培训：在压力大时怎么调整自己，有些事情我可以控制，有些事情我不能控制。你可能浪费很多精力来担心自己不可控制的事情，但后来结果一样，你为什么要浪费自己精力呢？你应该把注意力放在能控制的、至少可影响的事情上。领导人要和员工坦诚地谈这些问题，如果将来面临不确定，你要告诉员工：我是有一个计划，但也面临不同挑战，而且我现在不能告诉你将来会发生什么事情，我也不是已经有了解决所有问题的方法，我其实也在摸着石头过河——但只要我们是个高效团队就可以解决问题。

　　另外，要尽力表现出关心员工的态度：我知道你有一些担心，但我可以帮助你。有些员工就想知道有没有人关心他，很多员工心里不踏实，但不敢说。经理应该说，我很理解你的想法，我们可以一起来讨论，能控制什么，不能控制什么，怎么面对挑战等。

　　Q:在经济危机之下，企业开发了不少软性管理方式，变得更注重员工感受，使其内在工作与生活系统达到平衡。你所接触到的软性管理方式有哪些？

　　A：有三种：第一，在海外早已实行的“弹性工作制”，9点上班、6点下班，或8点上班、5点下班，只要保证足够工作时间或足够工作任务。各个公司有比较具体的规定，因为每个员工情况不一样，有人要送孩子上学之类。实行这种制度可在不增加成本前提下，提高员工满意度。

　　第二，优化福利结构，有的员工现在比较年轻，不担心退休金，但要买房；有的员工父母老了，医疗保险对他来说比较重要。从公司管理角度来看，不可能所有福利都做到最好，公司给员工一定金额，由员工自己来做选择，调整各方面福利比例。对员工来说，其满意度提高了，而公司没有增加成本。当然，做这种调整有一定复杂度，因为要通过精算来重新设计福利。最近一年来，不少员工规模达300人以上的中国企业都在做这种福利优化。

　　第三，提供轮岗机会，比如你现在做财务，可能某个时刻可跑去做人力资源。其实，职业发展不一定就要从下到上，还能有些弹性。在经济危机之前，可能财务部30人，人力资源部30人，但不一定两个部门每时每刻都那么忙，有时招聘很忙，有时发工资很忙，轮岗可以用更少人力做同样多事情，如此一来，工作饱和度提高了，人力成本降低了。

　　Q:在经济危机下，当业务量短暂萎缩之时，企业如何在尽量不裁员情况下，增加培训来迎接未来经济复苏？

　　A：增加培训只是个案，我所看到更多的是强制休年假。如果说员工工作4天，培训1天，可能公司不发员工培训那天的工资，否则人力成本反而上升了。众所周知，危机之下企业要做的一件事情是提高生产率——同样时间做更多事情，或同样的事情减少工作时间。更多公司在遭遇经济危机时，是降低培训投入，除非你进行一个大的业务调整。因为培训是为了将来的工作，为升级做准备，绝不是为了现在的工作。如果你为了现在的工作而培训，那是你的招聘出了问题，你未招聘到合适的人，与其通过培训来提高员工能力，还不如提高招聘能力，招到合适的员工。

　　当然，如果公司出现新的业务调整，最好方法是培训现在员工做新业务，而不是解雇这群人，招聘新人。不过先要测评一下现在员工的能力，不一定所有员工都能接受如此大的变化。

　　Q:在大势不好时，向管理要质量尤为重要，那么此时如何进行优化绩效考核？

　　A：我觉得任何时刻，优化绩效考核都很重要。首先，还是从公司愿景开始，你到底要做什么？目标是什么？用平衡计分卡来厘清市场、客户、人才等指标；其二，注重上述指标下达过程的效率，一定要把公司目标转化成部门目标和个人目标，与员工沟通他要完成什么任务，而且要一定是能够衡量的任务。

　　经济大势好时，销售收入有两倍的增长，大家奖金都不错，也就无所谓绩效考核。但经济不景气时你必须要区分，因为要留住业绩好的员工。可每个经理，都很喜欢自己的下属，我给你打100分，给他打95分，奖金也差不多，但优秀员工肯定在想，我干嘛在这努力工作？

　　绩效考核做起来并不容易，但必须做，且要采取有效方法。你必须要敢于去区分，例如：一个研发经理难道不知道自己团队中谁最优秀，谁不优秀？所以公司要强迫经理做区分，你部门中最优秀的10%是哪些人？一般的又是多少？没有达到目标的是哪些？

　　我觉得在中国的企业，无论是跨国公司、国企、还是民企，总是说有目标，但太虚无法衡量，或未达成目标也不会受到惩罚。事实上，我们要分得很清楚，这是我们必须完成的目标。所谓“what’s measure it done”，能衡量的东西才可能做得到，不能衡量的做不到。

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