为一切准备好

　　供应链管理人员要处理好一种微妙平衡：即在应用“风险缓冲器”的同时，坚守精益供应链原则

　　随着供应链变得日益精干而复杂，它们也变得更脆弱。最近一项调查显示，169个金融高管中超过一半的受访者表示该公司业绩受后勤中断和运转不顺的供应链的不良影响，40%的财务管理人员一致表示，在如何评估供应链风险上有“改进余地”。

　　但约翰·奥康纳并不害怕意外——只要他比其他人知道消息早一些的话，无论是赤塔的停电，还是成都地震。“如果我只是在新闻上听到这些消息，看起来不少问题已经很严重”，思科的供应链风险管理主席奥康纳说。他依赖于一种基于“订购”的事件监测服务，一旦发生阻碍思科600个供应商之间的商品流通事件，该系统立即发出警告电子邮件，所有人都将在第一时间知道该事件。奥康纳详尽查阅了思科的危机管理仪表板，并绘制了包含所有节点——生产合作伙伴，零件供应商，物流供应商的地图。

　　他能立刻分辨出哪些收入处于危险中，以及思科排名前100位的产品(占据总收入50%)生产是否可能被推迟。如果生产已放慢或停止，何时恢复正常？他将能尽快找到答案。该供应商有替代者吗？或者思科能否切换到第二个供应商？这些都不能靠猜测来做决策。在短期内，通向奥康纳大脑的“管道”储存着正确信息，使得思科的危机管理团队能建立起替代资源和路线。

　　因供应商的关键地位，思科通过建立“最坏案例”模型来评估供应商的“弹性”。该公司的供应链危机管理小组成员根据区域和职能等组织起来，并将以下因素都纳入其中——需要最长完工时间的特殊材料和设备；拿到原材料及原件的最后期限；检验供应商最后一批货品所需时间。这需要在以下几方面冒险：与同一个供应商的新站点合作，识别和检测第二个供应来源，实施风险目录“缓冲器”。随后有严密的财务评估，“除非我们不考虑该供应商，否则他们都需要通过统一弹性和减灾计划。”奥康纳说，“要不然某供应商破产，将导致我们损失惨重”。

　　和思科一样，其他公司正在学习如何对供应链的外部中断(无论自然的或还是人为的)做出迅速反应。现在，他们必须解决几乎肯定要发生的日益严重的威胁——某个供应商因为信贷勒紧而停止运转。这种风险随着企业日益依赖于某些依靠单一来源的供应商(为换取优惠价格而签订长期协议)而增加。

　　思科也正处于这种风险之中。去年底，该公司已开始运用Moody's KMV公司的财务监控服务来审查其公开交易供应商的财务健康性。这基于三个指标：供应商资产的市场价值、资产可流动性及资本结构。穆迪计算出供应商“拖欠债务可能性”，或“预期违约频率”。思科还持有一份可能陷入麻烦的供应商清单，甚至使用地图这种可视化工具来查看各种可能的坏情况。

　　通过否定危险的供应商，思科希望避免成为牺牲品。在灾害防备中有个特殊词汇叫“弹性”，它强调供应链管理人员要处理好一种微妙平衡：即在应用“风险缓冲器”的同时，坚守精益供应链原则。

　　最近标准普尔公司预测，企业债券违约率(企业破产指示器)将由年初的5%以内，上升至12月的至少14%。这是一个惊人增长，但并不令奥康纳意外——尽管有那么一点点。其他公司可能正想着现在就采取行动，以降低应对意外的损耗。因为如果不这么做，他们将永远生活在一个持续令人意外的国度。(编译：子昱)

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