众盛在2006年的销量只有几千吨，而2007年就猛增到20000吨，2008年尽管受到金融风暴的影响，公司的销量仍然逆势上扬，一举突破21000吨。与此同时，众盛在2008年下半年并购了当地一家颇具规模的紧固件企业，这样众盛的生产能力一举提高到35000吨

　　文/本刊记者 苏庆华

　　4月的江南春意盎然，从杭州萧山机场出发，沿着沪杭高速公路，一路驶向此行的目的地——浙江东北部的嘉善县。高速公路两边的广告牌栉比鳞次，都是周边地区民营企业的大幅广告，其中不乏一些国内知名品牌，在路边连片盛开油菜花的映衬下，似乎更加显示出长三角地区一派生机勃勃的繁荣景象。

　　历史上的嘉善是一个农业县，但由于其位于长三角地区腹地，距离上海、杭州、苏州的距离都不到100公里。因此依托着便利的交通条件和区位优势，近年来嘉善的经济迅猛发展，多年居于“全国百强县”之列。在嘉善，强大的民营经济一直是当地县域经济的命脉，而在众多优秀的民营企业中，生产金属紧固件的众盛金属制品有限公司就是一个非常典型的样本。

　　飞跃的奇迹

　　了解嘉善的人都知道，嘉善有四大特色产业：“西塘纽扣，杨庙纺织，天凝植绒，陶庄五金”，由于距离上海宝钢的距离较近，因此陶庄镇的五金产业已经有近30年的历史，从最早的废钢到如今的有色金属制品，陶庄的居民几乎家家户户都在从事五金生意，而众盛金属制品有限公司就位于嘉善五金产业聚集地——陶庄镇工业园区。

　　众盛生产的产品是金属紧固件，所谓金属紧固件通常包括螺纹杆、螺柱、螺钉、螺母、垫圈、挡圈、铆钉等零件，虽然看起来是小小螺杆、螺丝，但却有极大的用途。标准金属紧固件产品是工业产品的基础部件，牵涉的产业范畴极广，可以说是无处不在，有“工业之米”的美称。

　　众盛公司位于陶庄镇的黄金地段，北靠善江公路，南濒运河，水陆交通十分方便。在众盛近三万平米的厂区内，众盛董事长任明华带领《当代经理人》记者参观了这个大型的金属制品企业。在包装车间里，不同规格的牙条螺纹杆被整齐地码放在专用运输木箱里，为了保证运输中的安全，木箱里铺满了特制的缓冲材料。包装完毕的产品被叉车陆续运到门外的卡车上。众盛的厂区内有两个小型码头，吊机可以直接把包装好的产品吊入运输驳船中，数百吨的驳船通过运河源源不断地将产品运往附近的乍浦港和上海港。任明华表示水上运输不但节约了成本，而且极大增强了运输能力。看到众盛厂区内热火朝天的生产场景，谁又能想到，这个连续两年产量均超过2万吨的企业投产了仅仅31个月？

　　48岁的任明华就是陶庄当地人，早年从事过建筑工作，从1988年开始进入钢铁贸易领域，常年在嘉善、上海等地从事钢材贸易。2000年他创办了嘉善鑫亿钢材有限公司，开始涉足钢材贸易业务。2004年，嘉善众盛金属制品有限公司正式成立，公司在陶庄镇开发区内一块地理位置非常优越的土地上开始进行基建。按照任的本意，依托当地发达的五金制品产业以及便利的交通条件，众盛将成为一个具有辐射效应的大型五金制品市场。

　　不过在市场框架即将完成并开始招商后，任明华发现招商的效果并不太好，因为一些准备入驻的厂商实力不是很强。在这种情况下，任明华果断地叫停了招商，在经过近半年的市场调研后，他决定把众盛变为一个生产企业。谈到这次转型，任明华告诉《当代经理人》：“我从事钢材贸易20多年，对这个市场的产品还是有一定的把握的。在我看来金属紧固件这个市场的前景非常广阔，因此把企业从贸易转向了生产。”

　　由于之前拥有几十年建筑、钢材贸易的经验，任明华在原材料采购方面有着不小的优势，因此大量来自苏州、北台等地钢铁企业的优质线材源源不断地运往众盛。原材料有了，设备和模具也到位了，一切生产的条件都已经具备。这时一个问题出现了：客户从哪儿来？

　　对于这个问题，任明华早已深思熟虑。在2006年6月投产之前，他通过网络和专业展会等渠道开始寻找客户，而且众盛一开始就把销售对象瞄准了国外客户，这也是从任明华多年的外贸经验中得来的。一个重要原因是他之前创立的鑫亿公司是具有出口许可证的。于是在2006年6月6日，一张来自土耳其的66吨垫圈订单到了投产不久的众盛公司里。

　　据任明华回忆，接到第一个订单时全公司的员工都非常激动，所有员工加班加点，没有任何休息日，终于在规定时间内保质保量地将这批垫圈完成。第一笔业务的完成极大鼓励了众盛的信心，两个月后的8月5日，公司主打业务牙条也有了订单，一家意大利客户需要88吨牙条，公司也顺利完成任务。

　　从此公司的产销逐渐步入了正规，来自世界各地的订单源源不断地飞来。任明华告诉《当代经理人》：“公司产品的销量从0到500吨是一个坎，500吨到1000吨又是一个坎，我们的感觉就是订单在逼着我们的产能快速增加。”

　　众盛的生产规模不断扩大，2006年的销量只有几千吨，而2007年就猛增到20000吨，2008年尽管受到金融风暴的影响，公司的销量仍然逆势上扬，一举突破21000吨。与此同时，众盛在2008年下半年并购了当地一家颇具规模的紧固件企业，这家同样生产金属紧固件的企业的年产量为12000吨，这样公司的生产能力一举提高到35000吨。

　　生产和销售的超高速发展从一个侧面也印证了企业员工忘我的工作精神，回顾不到三年的生产过程，主管生产的众盛副总经理任爱华平实的语言中充满了感慨：“我们公司的员工非常能吃苦。就拿我自己来说，不要说最初的两年，就是去年(2008年)，我在家吃饭一年不超过15天，而休息日是零！”

　　一份耕耘一份收获。在2008年11月28日揭晓的第七届中国成长百强榜中，嘉善众盛金属制品有限公司以922.49%的成长速度荣获第6名，引领浙江企业入选成长百强榜。

　　分散客户的哲学

　　其实在众盛的发展过程中并非一路坦途。2008年突如其来的金融风暴让包括中国在内的世界经济遭受重创。对于金属紧固件行业来说，2008年的出口退税减少、人民币升值、欧盟反倾销、原材料价格上涨、劳动力成本及其它相关生产辅助材料成本的提高，以及金融危机爆发所诱发的全球经济动荡，种种风暴都正面袭向这个行业，无论是出口型还是内销型的企业都面临着巨大的挑战。

　　作为中国金属紧固件行业中的一员，众盛的处境如何？任明华告诉《当代经理人》，“有一定影响，但影响不是很大。”这从众盛的销量可以看出，2008年的销量与2007年相比不仅没有下滑反而有所上升，在这种经济形势下显得尤为不易。

　　谈到面对金融危机的秘诀，任明华表示：“众盛的规模不是很大，同时我们有四十多个国家的客户，虽然金融危机对他们都有一定的影响，采购量也有不同程度的减少，但如果我们能多开拓一些客户，整体平衡，就可以弥补损失。”

　　分散客户的好处就是能够最大限度地分散企业压力。在中国出口加工制造业企业中，许多企业都热衷于做大客户，因为这样的收益更大；但同时企业面临资金等方面的风险也增大。在这次金融风暴中，许多中国企业就是由于国外大客户出现问题，无法按时付款导致自身资金链断裂。而众盛一直恪守的原则就是绝不只和一两个客户做生意，但在实际操作中会有灵活的变通。“当然众盛也不是不做大客户，我们采取的措施是分批交货、分批付款，把风险分割到可以承受的程度，这样就很好地规避了风险。比如1000吨的订单，我们可以分成5次交货，5次付款，目前来看我们采取的措施是有效果的。”任明华表示。

　　此外，科学的客户管理也帮助众盛抵御了金融危机的影响。在投产早期，任明华的主要任务就是带领外贸部门寻找客户。在众盛外贸销售中，除了在互联网上发布信息、做形象广告外，广泛参加展会成为一个重要法宝。自从投产以来，任明华已经先后参加了6次广交会，而在阿联酋、美国、西班牙等国参加的专业金属紧固件展会也达到14次。正是积极参加这些国内外的展会，使得公司的外贸客户迅速增加。目前众盛的外贸客户已经遍布世界五大洲40多个国家和地区。

　　在积累了众多的国外客户之后，众盛对客户进行了细致的分类和管理。众盛外贸部经理余慧琴告诉《当代经理人》：“我们将所有客户分为四类，第一类是长期订单客户；第二类是已成交客户；第三类是没有成交的潜在客户；第四类是需要新产品的客户。每一类客户我们都会根据其不同的特点持续跟踪，有些重要客户还会定期拜访，加强沟通。”现在众盛的外贸客户有40%是亲自到公司来洽谈业务。正是这样的一种情况，使得众盛在开拓新客户方面游刃有余，客户数量的不断增加有效稀释了金融危机带来的影响。

　　多年来与国外客户打交道的经验，使得任明华对不同国家的客户有着不同的认识：“像巴西、西班牙这些国家的客户，他们的诚心是有的，选择你这个厂家那就不会更改，但付款比较慢，经常不会按时把货款打过来。而如印度或者中东国家这些客户，他们更关注价格，只要价格符合他们的要求，他们购买的意愿就非常大，当然前提是他们对你产品的质量是信任的。”按照众盛的流程，对所有客户都会进行系统的评估，通过同客户的接触，两次洽谈成交，基本就能对这个客户做出比较准确的判断。

　　另外，近年来由于中国每年出口大量的中低端金属紧固件产品，随着美国、欧盟等国家和地区保护主义的抬头，以倾销为由对中国企业进行不公正惩罚的事件越来越多。2007年9月，由欧盟90多家企业支持的欧洲金属紧固件生产商协会向欧盟提出对中国紧固件产品采取贸易惩罚措施，欧盟反倾销委员最终裁决，通过了对来自中国的螺钉、螺母等紧固件的反倾销制裁，征收85%高额的惩罚性关税。此番反倾销将对中国紧固件企业造成相当的伤害。以浙江宁波为例，此次该市涉及这起欧盟反倾销案件的企业有100多家，涉案金额近1亿美元，仅是宁波市镇海区九龙湖镇，在2009年春节后就因此导致7500人失业。

　　在2008年美国商务部对进口自中国的钢制螺杆进行反倾销调查中，众盛也成为其中一家应诉企业。面对这种情况，众盛采取内外结合的策略：一方面，积极提交各种材料，力求避免被裁定为倾销，同时积极寻找新的客户；另一方面，任明华开始筹划建立国内贸易部，尽可能降低风险。此外，众盛已经准备在海外建厂，任明华向《当代经理人》表示：“我计划近期到越南、马来西亚、印尼等国家进行考察，考虑在那里投资建厂。这样既减少了成本，又可以避免美国、欧盟反倾销法案的影响。”

　　在原材料采购方面，众盛也有自己的诀窍。众盛的原材料30%来自周边的钢厂，剩下的70%进行市场采购。针对最近半年多来国际钢材市场大幅震荡的不利情况，众盛采取了分段采购的方法。任明华给《当代经理人》举了个例子：“比如钢材价格如果在3100元，我们就采购；如果上涨到3500元，那我们就不采购。同样如果是3300元，我们就开始采购；如果上涨到3600元，我们就不采购。当然这种方法一是基于几十年来我们对钢材市场的把握，同时我们公司也有一套价格评估体系，力求将价格波动带来的损失降到最低。”

　　众盛的管理之道

　　快速增长的企业一般都会遇到管理瓶颈，众盛也不例外。在接受采访时任明华多次表示，尽管现在企业运营的比较顺畅，但如果想要持续快速增长，吸引和培养人才、加强企业管理尤为重要。

　　和许多中国民营企业一样，众盛也是一个以家族成员为管理架构的企业，公司创始团队里有不少都是家族成员。任明华对《当代经理人》表示：“今年我们从外面聘请了好几个职业经理人到核心岗位上去，包括生产厂长在内，下面的几个车间主任全部不是我家族的成员。”任明华也承认，自己的亲戚工作责任心强，勤劳程度非常高，但对企业发展来讲，还是需要有经验、有能力的人才，所以即便这个过程很痛苦也必须做出这样的选择。

　　为了使企业拥有新鲜血液， 2008年众盛在西安举办了一次大型招聘会，十几位具有专业特长的大学生加盟众盛。另外，众盛在嘉兴、杭州、广东东莞等地都进行过招聘，同时在众盛的网站上常年有招聘信息，广纳各方人才。

　　在企业管理方面，具有多年管理经验的任明华有自己的想法，“对于一个企业来说，一个标准化的流程应该是：第一搭班子，第二定标准，第三是培训，第四是执行，第五是再考核，第六是总结。如果这些都能做到，那么我认为整个企业的运营就很顺畅了。”

　　销售对于众盛的重要性不言而喻，因此任明华对企业的销售部门倾注了大量心血。对于外贸部销售人员来说，如何在最快时间内找到客户是最大的课题，因此任明华把自己多年来的外贸经验毫无保留的传授给他们，同时带着他们四处参展，广交客户。

　　而在2008年年底才成立的内销部门同样经过了系统的培训，前期两个月内销部一直在进行市场调研，调查结果显示国内市场同样广阔，因此锁定了目标客户，在2009年3月份已经产生200吨的订单。“内销部门的目标是连续半年每月增加50吨订单，最初不指望盈利，先积累产量，同时积累信心。”任明华表示。

　　销售部门在很短时间内变得规范而极富效率，因此任明华把工作的重点转向了生产部门：“从表面上看，生产部门运行还比较顺畅，但问题却一直存在。比如拉丝车间，一天需要拉丝5000根，但最后拉丝5500根，这样就出了问题；还比如一些员工的下班交接没做好，或者说根本就没交接，每个班的原材料、产品、半成品、废品，工作场地的保洁，这些都是必须要做的。生产部门要有很强的执行力，要严格遵循标准。一个生产企业就是一个完整的组织，就像NBA球队一样，需要很好的组织，如果一个地方组织不好，出现问题，那么整个就会出问题。”

　　为了使得企业获得更系统的管理体系支撑， 2008年9月，众盛聘请了一家上海管理咨询公司为顾问，从生产流程、岗位说明书、企业流程结构图等各个方面为企业做流程规范。按照当时双方签署的协议，这家管理咨询公司必须完全帮助众盛规范流程，他们的服务才能结束，这个时间大概要持续6个月到8个月。

　　当初聘请这家管理咨询公司却引起了许多员工的不理解，认为在当时生产和销售任务非常紧张的时候拿出近百万元进行流程规范并不划算。《当代经理人》在采访时，几位核心部门的中层领导都表达了自己当初的这种想法。

　　不过任明华认为：“一个行业有高峰有低谷，行情好的时候赚钱，行情不好的时候就应该做培训、练内功。”因此着力推动这次流程规范。经过近半年的时间，目前流程规范已经接近尾声。经过多次理论培训和业务培训，员工们都逐渐认识到这次流程规范的积极效果，完全扭转了当初的想法。

　　如生产部门在以两次技改为契机，抓紧进行生产流程规范。等两期技改完成以后，以前拉丝、调直、滚丝三道程序将变为一道程序，产量将从目前的21000吨大幅度提高到48000吨，同时也提高了生产效率。

　　之所以要进行这样大规模的调整，是因为任明华一直以来都将企业按照上市公司的标准来要求。一般企业对上市的第一需求都是融资，但他并不这样认为。首先一个原因是目前众盛并不存在资金问题，稳健的经营策略使得众盛的现金流比较充沛，同时当地银行也给予了大力支持。“目前众盛的现金流、自有资金和银行授信足以应付大量的原材料采购和其他生产开支。”

　　没有资金的后顾之忧，众盛谋求上市的目的就是管理，经营企业三十多年，现在又是浙大、清华EMBA的任明华显然深谙管理对于企业发展的意义。即使对其他企业极具吸引力的风险投资，在众盛看来也要以吸收管理为先。“我们接受风投先进的理念和技术，钱对众盛的作用并不是很大。”任明华如是说。

　　目前众盛在销售上已经符合一个上市公司的标准，现在看来还有所欠缺的是车间管理和财务管理。按照目前的进度，众盛应该在2010年就可以拿出上市计划书，进入辅导期。但具体在什么地方上市，任明华表示还没有最终确定。

　　对于众盛几年后的规划，任明华很快为记者勾勒出一个场景：公司在继续稳固国际市场的前提下，上海、杭州、苏州、南京等大城市都各有5～6家直营店，每家的营业额都在千万以上；生产规模进一步扩大，生产效率进一步提高，研发出一大批更新、更有技术含量的产品，稳居国内外市场前列……

　　中国改革开放三十年，孕育了成千上万的民营企业，正是这些像众盛一样的民营企业夯实并推动了我们国家的经济快速发展。深耕市场、按照世界先进企业的发展经验、管理经验去运筹自己的企业，这样的民营的企业才会受人尊重并且在未来大有可为。

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