碧桂园的成功，就是在全国范围内复制一个个“五星级的家”，降低交易成本，同时又试图缩减管理成本

　　如若不是碧桂园“五星级的家”的反衬，杨国强的形象不会显得如此“土气”，人生前30年的贫穷、悲苦与辛酸，似乎造就了他坚强忍耐、自立刻苦的精神。反映到杨国强做企业上，“一直将自己当成小建筑公司的经理来干”，事必躬亲，一旦不亲历亲为，老觉得实际操作中就会走样。

　　外界因此戏谑地将杨国强解读为一个社会主义新农村的成功典范，这也暗合他广东顺德广教村人的历史身份。因为家境赤贫，杨国强直到十七八岁没穿过鞋子，衣裤都是兄长穿旧的和香港亲戚穿旧寄来的。有媒体说他穿的西装永远大一个码，其实他穿皮鞋也是这样，鞋子大一些，有点像穿拖鞋。有时他坐在自己楼盘的售楼处，不知情的人，还以为是一个走错地方的老农民。

　　就是这样一个“可怕的顺德人”，在1990年代初，开始显露他的才华。他承包了一个采石场，却数倍于邻近采石场的利润，他将采石步骤逐一分解，一天三班工人昼夜不停地轮番流水作业，效率得以比对手提高数倍。

　　这种以速度为先的全流程管理的思维，在其后的碧桂园凤凰城身上得到了完美的体现。在这里，广州郊外，郁郁葱葱的凤凰五环山和仪态万方的翠湖之下，创造了3万名工人同时施工、24小时连续作业的蔚为大观。而后短短数月，即以“50万元买别墅”的魔力，将它们悉数销售一空。

　　这种廉价风暴的背后，是超常的规模化制造能力，以及对开发流程的严格控制、快速资金周转。所以，碧桂园是国内有资格担当“工业化生产住宅开发商”的不二人选。

　　在碧桂园，造房子就像搭积木一样自然，简单极了。它拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就达100多个，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计。按照既有图纸，稍作调整或者不作修改，碧桂园可以进入施工程序。

　　碧桂园的一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升了设计、施工、销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。

　　不仅如此，碧桂园还立志做全能选手，所有楼盘自己开发、自己销售，从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理，都自行承担。草坪是自己的园林公司种的，装修是自家工程队，甚至五星级酒店也是自己来。作为一个反外包趋势的典型，碧桂园几乎囊括了整个产业链的每个环节，杨国强也深以此为荣。

　　企业的运营成本无非两种：交易成本和组织成本。工序在外，交易成本较大；工序在内，则组织成本较大。碧桂园依托的就是强大的规模效应，将交易成本降到最低。

　　这给碧桂园的管理带来了挑战，因为极低交易成本的代价就是高昂的管理成本。

　　为此，碧桂园建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约10人左右，同一省份的几个项目由1～2名大项目经理协调。

　　这种杨国强家长式的垂直管理模式，其好处是可以避免资源闲置，但问题是会导致双重领导。最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。例如建筑、装修、园林等领域的相关公司的协调，也只有杨本人才能有效处理。

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