国企危机公关缺什么？

　　文|林景新

　　与三鹿集团在危机面前无力招架一样，许多国有企业不仅危机防范意识差，而且由于危机处理系统不完善，导致在危机来临之际一败涂地。而与此形成鲜明对比的是，国际巨头却在危机面前能够从容对待，这其中的区别何在？为何国有企业危机频发且应对无策？

　　对于企业来说，产品或者服务发生质量问题往往是致命的。但肯德基在发生苏丹红事件之后，虽然处理不当受到全国媒体口诛笔伐，但苏丹红的关注热点过后，肯德基餐厅中依然人头涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售卖过期食品、在汉堡包中吃出铁钉等杂物事件，但除了全国各地媒体兴奋地炒作一回之外，市场反应却一片平静——光顾过肯德基的顾客照样光顾，没有光顾过的顾客也在朋友鼓动下跃跃欲试。

　　危机之后，在肯德基餐厅一片歌舞升平的笑声中，国企南京冠生园黯然的背影却让人无法忘记。

　　2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，在危机发生之后，不仅是媒体一致讨伐，消费者更是齐心——在对某个品牌或某种产品失去信心上，中国消费者往往有惊人的一致性，冠生园彻底无人问津，仅仅短短几个月时间就让冠生园黯然被市场抛弃。

　　同样是产品质量危机，为什么肯德基危机与冠生园危机对品牌的影响会截然不同？

　　在危机面前，同样受到媒体口诛笔伐，同样受到市场与消费者的质疑，但跨国品牌却往往都能化险为夷甚至转化为另一次商机(如康泰克的PPT风波)，而国企品牌在危机来袭时，如果不是兵败如山倒一蹶不振，就是彻底倒闭销声匿迹。

　　当我们深究跨国品牌与国企品牌在管理及成长上差别时，不难发现为什么两者在品牌抗风险能力上有如此大的不同。

　　危机意识薄弱且品牌的历史沉淀厚度不同

　　宝洁、肯德基、强生等著名品牌都成长了几十年甚至上百年时间。在多年的市场行销中，这些著名品牌历经许多年的风雨，已经沉淀了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力，有的品牌甚至成了一个国家的精神象征如可口可乐。正因如此，消费者的忠诚度也相当高。 同时，这些企业的危机意识非常强烈，建立了完善的危机应对机制以处理任何潜在的危机。

　　相对而言，中国的国企品牌大都成长时间短，而且许多品牌都是依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度，但在品牌的美誉度与影响力的塑造上，本土国企大都缺乏经验或者品牌管理意识不强。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费者就会倒戈而去。而对危机的忽视以及危机意识的薄弱，则是导致国有企业容易受危机侵蚀的重要原因。

　　品牌的综合管理能力不同

　　品牌的背后是企业。国际品牌背后的企业都有着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理，从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等。跨国企业强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营，从而保证品牌危机能够被有效解决。

　　而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。就如冠生园，表面是媒体的错误报道让冠生园品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索，冠生园混乱的内部管理是造成品牌失败的主因。

　　品牌战略规划能力不同

　　品牌历史沉淀厚度的差距，是造成国际品牌与国企品牌的抗风险能力不同的原因之一，而品牌的战略规划与管理意识不同也是两者差距的主要原因。

　　国际品牌的战略规划往往是以长远发展为导向，注重对品牌的内涵建设、美誉度的建立，以及如何建立起消费者对品牌的忠诚度。正是这种长远的战略规划让国际品牌有了深厚的基础，其抗风险能力也大大加强。

　　而中国许多国有企业习惯只看眼前事，对品牌的发展没有长远规划眼光。在一个市场竞争日趋激烈、商业运作秩序更加理性的社会中，竞争态势往往一日千丈，战略规划的缺失会引致企业对外界发展变化预料不足，所以对危机事件处理往往手足无措，最终对品牌造成严重的伤害。

　　品牌的建设就如人的成长，有阶段性跨越与必经之过程。前期基础阶段越扎实、越坚固，其发展之后劲势必更为持久有力。可惜，许多中国企业家总是抱着急功近利的心态，依靠着大量的广告费砸向市场，幻想让自己的品牌一夜间红遍大江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的产品管理、生产管理、人员管理、渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时，过高的知名度只会产生“木秀于林，风必摧之”的境况。

　　虽然巨额广告费打造出来的品牌知名度能够让国企在短时间内春风得意，但一旦危机来临，竟然没有一家企业挡得住危机的侵蚀而不严重受损。可以说，危机意识薄弱、战略的缺失、管理混乱浮躁，是导致许多国企品牌频发危机的的原因。

　　对于任何一家希望能够长久发展的国有企业来说，建立完善的危机公关体系是品牌管理过程非常重要的一环。因为在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。

　　过于依赖政府

　　国有企业作为政府“红旗下的蛋”，在许多方面都受到政府的支持与保护，所以长久以来的依赖习惯使得国有企业对危机事件并不敏感，更不用说能在企业内部建立完善的危机体系。在三鹿危机大规模爆发之前，三鹿已经发生事件的苗头，但并没有立即采取相关措施进行处理，而是在上报政府相关部门之后，任由事件继续恶化，最终局面一发不可收拾。

　　与三鹿一样，一些老国企同样有严重的依赖心态，虽然发生了危机苗头但由于意识薄弱，加上总想着有政府部门做后盾，使得错失了危机管理的最佳时机。

　　在过于依赖于政府的同时，部分国有企业显然忽视了对于公众以及代表公众利益的媒体的敏感性。

　　媒体不仅仅是党和国家的喉舌，它更是广大消费者的眼睛和耳朵。随着媒体自由度、独立性、公信力的增强，加之互联网等信息技术的助推，社会舆论监督的功能也得到了进一步地放大，并形成了一种不可忽视的力量，与其他力量对违规企业形成了合围之势 ，而以央企为首的国企作为中国企业群的主体，更是受到前所未有高度关注。媒体的高度聚焦，使得国企运营的点滴失误都更容易被放大或曝光，最终演变成危机。