2005年，统一正式接手健力宝贸易公司100%股权。购买健力宝贸易公司，就是瞄上其在二线城市的强大基础。通过并购，统一轻而易举地把自家企业的产品迅速注入原健力宝现成的农村为主的销售网络。借力健力宝，统一原来高端为主的渠道平面层次迅速丰富起来。

　　为了缩小与康师傅之间的差距，统一还把收购战车开进印度。决意要到印度搞收购，主要是为了在亚洲更多地区争取到市场份额，以缩小与同行对手康师傅之间的差距。目前，统一正计划通过在大陆及印度的积极扩张，三年内成为亚洲地区食品与饮料业的龙头。

　　初进大陆市场时，统一企业吃亏不少，随着公司在大陆的逐渐扎根，对大陆与台湾的企业管理模式差别上，统一可谓做了精心研究：台湾是海岛型经济，企业可以多元化发展。但是，在大陆做多元化很容易失败，每个市场都很大，需要不断投入资金，发挥垂直整合的力量。坚持只做和食品相关的上下游产业和通路，才是“永葆青春”的秘密武器。

　　两种管理文化

　　康师傅总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守大陆，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。

　　到康师傅应征工作的人都是抱着希望到大陆工作的前提，同时又面临台湾企业的人事升迁管道阻塞，在康师傅，每个人都有过去习惯的企业文化，在融合的过程中有适应，也有不适应的。在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拚。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。

　　统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，会有惰性。在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。

　　统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 统一的人才本土化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是快速布建生产线。康师傅现在各分部的厂长50%来自于大陆，营业部的主管70%来自大陆，财务主管达到50%。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。

　　统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是——拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。

　　康师傅用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以看出来。在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。

　　其实，无论从管理策略还是管理文化而言，康师傅和统一这对欢喜冤家之间并非水火不相容。康师傅有康师傅的优势，统一有统一的特色，到底谁是“大哥”谁是“小弟”，似乎没有定论。