体系：如何管理供应商

　　上海通用对一体化外包管理建立了一套明确的管理体系和考核指标。首先，上海通用成立了高等级的外包服务管理委员会。这是一个跨部门的管理协调机构，其成员由公司主管副总经理和相关部门经理组成，负责对各一体化管理项目及相应业务进行规划和协调。所有外包项目都由外包管理委员会统一来制定，包括供应商的选择。

　　具体到单个项目的管理，则确定工程部为项目主管部门，并由工程部指派一名兼职人员，在外包管理委员会领导下与供应商进行总体协商，各车间分别就有关的日常运行与供应商进行合作，双方对合作情况进行记录并确认。各业务部门和供应商定期把工作情况汇总给工程部，由工程部组织评估考核，对发现的问题进行协调解决。

　　评估考核的内容包括供货的及时性、响应的及时性、是否有国产化产品的替代、进行了哪些产品的归并等。例比，如上海通用有动力总成、车身、冲压、油漆、总装五大生产车间，有些产品五大车间都在用，他们对供应商就有交货时间的要求；产品使用过程中可能会出现一些问题，就要求一小时之内有人到现场进行分析，并采取措施保证生产能够正常进行。

　　上海通用把这些考核内容一条条细化，然后根据实际情况对供应商的服务打分。例如，及时响应方面，出现问题的时候多少时间内解决，供应商没有做到就会影响日常打分。

　　唐宇新说：“随着上海通用在一体化外包管理上越来越有经验，我们从一开始的没有打分，到列出十条打分指标，然后到上百条再到上千条指标，对供应商的管理越来越精细化。”精细化的管理保证了核心业务不但没有因为外包受到影响，相反获得了更及时有效的支持。

　　一体化外包管理在上海通用已全面应用于化学品管理、刀具管理、检量具管理、零部件物流管理、一般仓库、公用动力、保洁服务(包括一般保洁、生产区域保洁和油漆车间专业性保洁)等方面的20多个项目，这些业务全部交给专业公司运作和管理。

　　目前，上海通用除整车开发、生产、营销、售后服务等核心业务和管理业务由公司运作以外，其他各项生产和非生产性的后勤供应、技术服务等非核心业务，通过国际招标，让一批中外公司成了为上海通用服务的一体化管理供应商。

　　这些管理供应商包括提供海运服务的中国远洋运输公司，提供公共动力的沪东造船厂，负责设备离线维修的西门子公司，负责化学品管理的东昌公司等。通过10多年运行，这种非核心业务物流一体化管理已为上海通用在提高质量、降低成本、保证公司高效运行等方面取得明显成效。

　　东昌公司是上海通用的主要供应商之一，东昌公司设在上海通用的7个现场仓库和在龚路镇的1个中心仓库，管理着上海通用所有的设备备件、劳防用品、办公用品、生产辅料共约3.7万个品种。通过引进的软件，建立了覆盖全球由1000多家供应商组成的网络。

　　通过上海通用一体化外包管理的实践案例，我们看到了一种新的管理模式给企业带来的效益。这种模式的核心是把原本分散在传统管理部门的非核心业务按照专业领域，独立出来集中交给专业化公司运作，由它们提供专业化管理，以实现提高效率、降低成本的目标。同时企业可以实现精简化运作，集中精力做好主营业务。

　　在传统的外包模式中，供应商和发包方是一种供需关系，这种关系注定是一对矛盾。供应商希望其提供的产品或者服务的价格越高越好、使用量越多越好，发包方则刚好相反。由于供应商的技术水平、管理水平、服务素质、经营理念等参差不齐，为达成双方利益的一致，结果是需求方未必使用了最合适的产品和服务。

　　而一体化管理外包则让供应商和需求方的目标达成一致，那就是降低整个项目的运作和管理成本。由于项目是整体性外包，供应商无法把成本转嫁到下一个环节，它只有实现规定的成本降低目标，才能得到合理的报酬。

　　这个报酬主要由两部分构成，一部分是它完成合同中规定的质量、服务以及成本降低的目标所得到的管理报酬，这部分报酬通常是在签订合同的时候就谈好的；另外一部分是其超额完成降低成本的目标后得到的相应报酬，有的可能是一定比例的提成，有的可能是全部降低的部分，根据合同有所不同。

　　而相反，如果供应商没有完成成本降低的指标，超出的部分则要由自己来承担。为了争取合理的报酬，同时继续承接外包合同，一体化管理供应商总是会千方百计帮发包企业降低成本。

　　成本降低的途径包括寻找更高性价比的产品替代，提高技术水平，减少不当的使用量，流程优化，共享设备、资源，分摊管理成本等。这就取决于一体化管理供应商的管理水平和服务能力了。

　　当然，成本降低并不是唯一目标。成本降低必须建立在不影响生产质量以及服务质量的基础上。

　　从2002年开始，上汽集团就开始鼓励旗下整车和零部件生产制造企业向上海通用学习，根据自身情况，将非核心业务从主营业务中剥离出来，按照专业领域集中外包给专业公司运作和管理。目前，整个集团已经有200多个项目实现一体化外包。