正略钧策管理咨询 顾问 梁燕

　　本文探讨的民营企业是指跨越了创业期生存危机后，业务逐渐成熟，组织结构趋于稳定，还没有普遍建立规章制度，在以下这张生命周期中界于聚合阶段和规范阶段之间。

　　人治化管理在许多青春期企业是普遍的，无庸置疑，这种人治化的管理在企业发展初期也是处于效率的考虑。而随着企业规模进一步扩大，围绕不断加剧的集权和分权矛盾会形成“控制危机”。企业要能安全度过此危机，就必须强化规章制度建设，进行权利界定，实行程序化控制。所以，当下要做的是，总结经验适时出台规章制度和操作标准，让制度去规范和管理员工的行为和日常的事务，管理者更多的精力是放在例外事项的处理，以及对人才的培养上，这样能够快速适应组织发展和环境的需要，顺利过渡到企业规范化管理阶段。

　　还有一个和制度体系以及组织架构有关的就是组织管理中的集权和分权的问题，这一阶段公司还是处于高度集权化的管理，中层和基层人员的权限都很小，集权是公司发展初期必然的选择，但到了一定阶段应该考核适度授权，责权不对等也是不能激发员工工作积极性的根本原因，同时组织层级增加后，过于集权，使汇报和等待指令的时间延长，决策速度降低，导致组织对环境的适应性降低，运营效率不高，同时导致高层身陷于日常事务性的工作，无法更多关注组织长远发展的问题。

　　当然从集权到分权，责权划分之后要根据实际情况进行不断修正和完善，最终形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权体系。

　　提到集分权，不可避免地要提及老板的领导风格。有一些文章研究在这一阶段员工如何通过学习充电，提高工作技能和知识，跟上企业的发展的上供步伐。其实另一个更为重要的方面是，根据领导生命周期理论(见下图)，老板如何适时地调整和转变领导风格，以适应不同成熟度的员工，最大程度地激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而不断提高个人绩效，最终通过团队绩效的提高，实现企业整体效益的提升。一些民营企业的老板多是家长制的管理风格，这也是其快速发展的法宝之一，也是基于行业和从业人员能力素质普遍不高的的必然选择，而未来员工创造性的激发也是必要的，毕竟企业大了，领导者不可能亲力亲为每一项具体事务，只有最大限度的发挥员工的主观能动性才可能把事情做得更好。同时，未来外聘的职业经理人也能够有足够的空间去释放自己的能量。

　　一些民营企业，核心人才多以自己培养为主，这个培养有过程是漫长的，也是外部招聘不可替代的，这样的人才往往忠诚度很高，但由于大部分人员没有其他公司或是相对比较规范的公司的从业经验，因此在个人能力和素质上容易坐井观天，或升迁到一定职位后，容易产生自满情绪。外聘人员可以从这方面弥补，但其忠诚度又不够，另一方面，有经验的职业经理人更倾向于选择制度完善、管理相对成熟的企业，这样其经验和能力才能有效地发挥，而青春期了民营企业洽洽是处于一个由小到大，从人治到法制的变革阶段，引进知识结构化管理专业化的人才，会使其无用武之地，个人不知如何有效开展工作，公司更不知如何使用人才。所以说，规范化的管理也是为空降兵顺利落地的基础。

　　老员工问题。毫无疑问的企业离不开这些忠诚的老员工，但企业的快速发展，有一些人的能力明显跟不上企业的发展，如何妥善处理老员工问题，在每一个处于此阶段是企业都必然要面临的问题。过于宽容和爱护，会滋生老员工的自大意识，同时由于能力不足，会本能地排斥一些外聘的优秀人才，同时由于企业初创时期，更多依靠的是个人的能力去提高业绩，而今天的已有一定的品牌知名度，业绩来自于个人的努力和公司平台(品牌、管理)，所以一些制度也应该做适时调整，合理分配公司和个人利益。另一方面是如果处理过于激进，会伤害老员工的的感情，同时降低公司文化凝聚力。所以此阶段应该就“老人”问题进行未雨绸缪，早做规划，以免为公司未来之发展留下隐患。

　　通过以上几个方面的理性思考和妥善解决，以明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成目标，提升核心能力的轨道中(牵引机制)；通过合理的激励措施对员工的内在需求把握与满足(激励机制)；对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行(约束机制)；以及将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中(竞争与淘汰机制)，从而实现对企业人力资源的激活，以上四力联合作用，形成员工自动自发的从内心深处萌发的工作动力，从而顺利跨越青春期问题进入企业发展的成熟期。