整体持续利益最大化：集团管控优化核心原则

　　作者/天强管理顾问 总经理 祝波善

　　我国的集团化管控现状不容乐观，我国的企业集团主要起源于国有企业联合重组，往往是“先后儿子后有老子”，或者是政府机构转型成为集团公司，带有浓厚的行政管理色彩。先期成立的一些民营企业集团，出发点则大多是为了融资的考虑，管理上则往往没有超越单体企业的管理思路。由此带来了我国集团型企业管控状况的滞后，集团管控中缺位、越位、错位现象较为普遍地存在，“一放就乱，一收就死”的两难境地依然困扰着许多的集团型企业。

　　进一步分析，不难发现，我国的集团管控中存在的问题集中体现为：集团总部定位不清、总部与下属单位管理关系不顺；集团内部各主体的职责不清，没有形成科学的职责体系；集团内部资源不能有效地整合、无法有效地发挥集团的整合效应与协同效应。

　　如何科学、有效地进行集团管控，关键是要认清集团化管控的本质，要从理念上、思想上准确把握集团化企业发展的核心，在此基础上明确集团内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责。

　　整体持续利益最大化是集团管控的核心原则。集团管控既要有效解决发展问题，同时又要效地对风险进行控制；既要积极地促进近期的发展，同时也要为了长远的发展积累资源、奠定基础。集团化运作的本质是要发挥规模效应，而绝不仅仅是“集”而不“团”的“范围效应”；要发挥整合效应，而绝不是内部“割据”一方的“诸侯效应”；要发挥协同效应，而绝不是“红头文件”充斥的“官僚”体系。

　　基于这个核心原则，集团管控有两个关键点：一是集团总部的价值创造定位；二是集团内部的协同效应发挥。所谓价值创造定位，是指集团总部作为集团管控体系中的关键主体，集团总部的定位应该是价值创造，坚决避免价值的消耗。简而言之，集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于其运行维护的成本。当然集团总部创造价值的方式更多体现为内部有效整合的间接创造形式，有效实现了“1+1〉2”的价值增值效果就是一种典型形式。在具体实践中，把集团总部当成“机关”则是对于价值创造定位的最为明显的背离。集团管控要努力发挥内部的多方面协同效应，具体体现为：战略协同、管理协同、业务协同、文化协同。

　　当然，集团总部的价值创造定位与发挥集团内部的协同效应是密切相连的。在具体实践中，实现这两个关键点的切入口往往有这样几个方面：建立卓越的集团整体战略，采取合适的组织结构，创造经营业务的增值空间，构建有效的财务控制体系，提供高效的中央服务，通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享，形成统一的经营理念和企业文化。

　　在坚持前述一个核心、两个关键点的基础上，集团管控中还要注意三个平衡，即控制与自主的平衡、管理与治理的平衡、稳定与变革的平衡。

　　基于集团管控的核心原则，集团管控是为了实现集团整体利益最大化，因此控制仅是手段，绝非目的。并且任何一种控制手段在带来“保障”效应的同时，都会带来“钳制”的负效应。因此要处理好对下属单位控制与让其自主发展之间的平衡，该集中的权利一定要集中，应该赋予下属单位、让其自主决定的权利应该要放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

　　集团管控的对象，相较于单体公司管理对象的最大不同点，是面临着对于独立法人单位的管理。集团中的各个子公司，既然是法人单位，一定有其相应的公司治理体系(即股东会、董事会等)。所以，集团管控中必然涉及下属单位的公司治理问题，集团管控要有效处理好管理与公司治理的平衡。具体而言，既要基于整体持续利益最大化设计相应的管理关系，又要兼顾子公司各治理主体的法定权利。在具体实践中，较多地体现为集团总部与下属子公司董事会的权责关系规范。

　　企业集团往往规模相对较大，在集团管控方面既要保持必要的稳定，以保证内部各主体的正常与持续运作，避免内部由于管控体系频繁变化导致的无可适从。同时由于企业生存环境的日益复杂与多变，集团管控又必须能够始终保持变革的动力和相应的体系。真正实现“稳定与变革”的平衡。

　　集团公司的管控相对于单体公司的管理，不仅仅是一种管理跨度上的量变，更是一种基于管理思想突破的质变。在具体的管控体系设计方面，往往涉及战略、结构、流程、企业文化、人力资源管理等各方面的系统解决方案。对于不同的集团、一个集团在不同的阶段，这些解决方案一定是不相同的。但对于集团管控的“整体持续利益最大化”的核心原则应该是一以贯之的，并且将决定体系的设计。

　　(刊登于《国企》第4期)