真实的商业世界

　　真实的商业世界精彩万分，利益纠葛、观念冲突、人性善恶，一切世间万象都能够在真实的商业世界中折射。因此，解读纷繁复杂的商业案例，探寻事件背后的动因，变化背后的变化，是一件充满挑战的工作。

　　长江商学院密切关注发生在这个真实的商业事件中值得探究的事件与变化。2007年，长江的学者持续关注这一年最重要的商业事件：达能与娃哈哈纷争背后所折射的利益失衡；戴尔在中国的分销试水；安踏、百丽实践所代表的中国制造业超越之路；中国金融机构参股顶尖跨国金融机构的尝试等等。正是通过这些个案研讨，我们才得以建构起对2007年中国商业社会变迁的框架性直观认知，去了解一个真实的商业世界。

　　达能娃哈哈纷争

　　(在达能与娃哈哈的纷争中)合资双方的利益诉求才是矛盾的根源，而它随着时间而变化。当初，娃哈哈景仰达能的国际威望，倚重达能来打破国有股垄断；达能看中的则是娃哈哈的潜力，在通过并购和联盟整合中国饮料业的大战略里，娃哈哈是枚重要的棋子。11年间，达能按部就班地施展自己的整合战略，但没有想到众多投资成效不彰，唯有娃哈哈一枝独 秀，无形中对其依赖日甚。反观宗庆后，在娃哈哈成功改制后，对达能的态度也发生了很大的转变。几次经营上的争论(如非常可乐)都以宗庆后的胜利而告终，而达能经营的乐百氏则每况愈下。凡此种种，都使得达能头顶的光环不复闪耀。也使得宗庆后认定，如果摆脱达能，获得的利益将会更大。

　　至此，长期联盟经常遭遇的一个局面出现了：双方的互相依赖度发生严重失衡。为了达到新的平衡，不可避免地要有一番明争暗斗，结果也许是产生新的合作方式，也许是双方就此分手。在清楚达能对合资企业不会放手后，宗庆后就树立了很多非合资企业，意在使娃哈哈的品牌利益最大化。

　　不管是如何的股权分配，亦不管是合资之后的明争暗斗如何激烈，都是以合资双方的利益诉求为导向的。因此，平衡利益并迅速为适应新的利益格局开创新的合资模式对于中国企业来讲显得尤为重要。

　　(《失衡的利益联盟 合资视角下的达能娃哈哈之战》，滕斌圣，9月号《北大商业评论》)

　　戴尔试水分销

　　还没有一个企业，至少是在电脑这个行业里能够同时把直销和分销做好，这是一个所谓世界性的难题。我们看联想的历史，它有过几次转换，有一段时间以直销为主，又变为分销为主，有时候又会掉头过来。是不是能够做到两手都强，以前迈克·波特有一个基本的理论，成本领先战略和差异化战略是不可能两边同时进行的，要不然就会两边不靠，两边都做不好。这个思路这些年来也受到了很大的挑战，但我们觉得这也是值得深思的，或者从直销分销这方面来看，多少也体现了他的想法的正确性。

　　戴尔也是完全认识到这一点，前几年他在中国也很痛苦，为什么呢？一方面他认识到在中国这样的市场，他的全直销模式是受到很大挑战的，因为中国跟美国比起来恐怕更需要用分销的方法，到店里看得见、摸得着，如果有什么问题可以直接拿回来修。

　　真正考验的还是在长期，因为现在找一根拐杖帮助你可以，但你要走很远的路，要迈开步子来走，这根拐杖有可能成为你的累赘，你怎么样处理人和拐杖的关系，也就变得非常关键，就像我们刚才提到的左右互搏的问题。现在是在很小的范围做，辅助的作用肯定大于妨碍的作用，但两个真正做到一定规模时，那时候才开始成为真正调整的时候。

　　(《滕斌圣：戴尔直销不是180度的转变》，8月11日网易科技)