追随力：新公司政治关键词

　　李立

　　人力资源龙门：“简单”的生产力

　　解说词：新版《劳动合同法》的最终颁发，不仅体现在国家对劳动关系的更多的刚性介入。越来越多的企业，正在或者即将进行一场自内而外的人际关系再造运动。人际关系简单化，表现为淡化公司政治，公正用人，风气开明。

　　跃动力：纯净企业内部关系，留人用人的最新吸引力。

　　水阻力：勾心斗角、玩弄手段的办公室哲学，积习已久的组织病毒。

　　2007年的最后一天，就职于上海某美资公司的陈明收拾最后一批个人用品，从位于南京西路的办公楼走出来。走到门口时，他长长地呼了一口气。作为外资公司的技术骨干，他有着外人艳羡的高新酬，优厚福利。谁也想不到，他主动离开的原因只有一个，永远纠缠不清的人际关系，耗完了他最后一点耐心。

　　像陈明一样从“万恶的人际关系”中挣扎出来的人，在刚刚过去的年末不在少数。不仅是个人，越来越多的企业在过去的一年里，也格外留意内部人际关系的再造。畅通的沟通渠道、开明的工作风气、率真的行动主义，在新的一年将越发大行其道。如何更好地留人用人，制造单纯的工作环境，而非简单以高薪利诱之，成为2008年相当一批企业需要共同面对的问题。

　　从“晒工资”到“晒环境”

　　单纯迫于生存压力而卖力工作的时代仿佛一去不返。社会学家分析，伴随80后更多的入主社会舞台，他们更主张自我价值的实现，不喜欢游斗在复杂的人际关系中，他们更看重“我能做什么，我能怎么做”。这样一大批新生力量的涌现，让企业的内部环境成为吸引人才的重要一环。

　　万达集团董事长王健林也相当认真地表达了建立简单人际关系的决心：“我原来在军队工作过，后来又在政府机关，国有企业工作过两年。很多人并不是在做事情，而是在做关系，所以我成立这个企业以后，就要非常注重建立一种简单的人际关系，使员工全身心投入工作。”

　　单纯的高薪已经不再人见人羡，除了网上一度流行的“晒工资”，晒工作环境将会成为高级人才的最新谈资。在签订新一年的劳动合同时，更多的劳动者将开始考虑工作环境是否优质。他们会停下来，问问自己：“在这里工作，你开心吗？”

　　美国著名管理心理学家施恩教授提出了“心理契约”的概念。当一名员工与企业签订合同时，她/他很可能实际上签订的是两份合同，一份是写在纸上的，另一份是写在心里的契约合同。而排在“心理契约”首位的，就是“良好的工作环境”。给员工创造一个安定有序，简单平和的工作环境，极有可能改写你在他心目中的认同度。认同度的高低，则直接影响工作绩效。

　　这种趋势在高薪、高职位的人事变动将会表现得尤为明显。对于一部分人来说，工作不再是迫于生存的必要手段，他们会更在意自己所选择的环境，这样的环境是否有利于最大限度地发挥自己的才能。另一方面，《劳动合同法》新政提升了劳动力的价值成本，这个价值成本不仅仅体现在薪酬福利上，也体现在对劳动者的尊重和工作环境的打造上。在企业公司内部，人力资源的管理有逐渐扁平化的趋势，距离普通员工到管理阶层的距离逐渐缩短。勾心斗角的办公室政治将风头不再。在新一阶段，企业管理的较量中，企业环境成为吸引人才的重要一环。是否具有透明的竞争机制与简单人际关系，也将继薪酬、福利之后，成为优秀人才更看重的因素。

　　“追随力”：简单人际关系的关键点

　　从晒工资到晒环境的转变，反映到企业内部，将会体现在企业更看重员工，重视挖掘员工追随力上面。

　　在即将出版的著作《Followership》中，哈佛大学肯尼迪政府学院的凯勒曼宣称，一个大公司的命运出人意料地取决于它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度。这类认为“追随力”将成为2008年管理热点的信息，引起许多大公司共鸣，其中包括百思买，惠普公司等。这些公司的管理人员表示，随着互联网令传统的管理层级扁平化、底层员工的能量越来越大，这种关于追随力的推崇，把公司底层员工放到一个前所未有的高度。企业管理不再是简单的发号施令，而是尽可能地创造良好的沟通渠道，发挥追随者的积极性。UPS的经理们甚至开始计划每年与司机进行一对一的交谈，这样能够实现有效的沟通，最快地解决问题。既然“优秀的追随者造就了优秀的领导”，在领导者与追随者之间树立过多的管理障碍与等级观念，显然是不明智的。

　　如何保持员工对企业的高度认同与追随，王健林给出了三个途径：第一不搞帮派，不搞亲疏；第二不搞公司政治；第三是公正用人。在上海罗莱集团的企业文化读本上，董事长薛伟成亲自撰写了一种“直线沟通法”。“我们崇尚简单的沟通方式，有问题可以直接找大领导直至找到总裁、董事长，这样一来，也许你只要10分钟就能找到最能解决问题的人了。我们崇尚的是‘解决问题、结果导向’，而不是一团和气——没有什么比完成任务更重要的了。”据了解，人际关系简单化，建立“伙伴”式的工作关系，是罗莱未来几年企业文化建设的重要方向。

　　“不在于是否会交给你圆滑的处事方式,而在于有一个相对简单的人际关系可以让你专心去做事。” 客齐集总经理王建硕的说法或许有一定的代表性。

　　企业样本

　　染色IBM 与思科

　　熟悉IBM企业文化的人往往听说过，其内部有一个著名的“染蓝说”。当你正式成为“蓝色巨人”的一员，将会由一整套完善的管理制度等待着你。当然这也许只是一系列表现形式多样的会议或者活动。当然你还有权利选择你崇拜的偶像作为导师，听听他的金玉良言，当然这一切都是为了明白你所在的这个企业是一个推崇革新、正直、彼此信任的团体，权术在这里不被重视。每年，“蓝色巨人”都会在企业内部推行新的企业价值观，在潜移默化中营造简单轻松的企业氛围，当然在这个不知不觉的过程中，你也被染蓝了。每年年终IBM有一项名副其实的“传统活动”——随意的员工满意度调查。调查分数是衡量管理层的一项重要指标，如果谁这方面通不过，很可能明天他就不出现在这个位置上了。

　　思科公司首席执行官兼总裁约翰 ·钱伯斯，在管理员工上刻意创造一种不平衡感。在这种不平衡上带动一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐的风气，使每一位努力做事的员工都有出头之日。勾心斗角的人际关系在思科没有立足之地。因而没有精英能人纷纷出走，虾兵残将全部留下的企业通病。

　　万科“大雁行动”

　　在万科，一共提供了12种沟通渠道，为的就是怎么样让沟通无障碍，怎么样让员工选择他认为最安全、最便利，同时又是最高效的一种方式来表达自己的心声。畅通的沟通渠道，能充分让员工感觉到自己在公司受到重视，及时反映问题获得解决方案，从而提高整个企业的应变能力。伴随80后大批进入社会，在与70后的管理暗战中，按照他们的思维逻辑，性格习惯争取到他们为公司服务，也是万科人力资源上的重要课程。根据业绩、测评结果，新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。所以作为公司的新人，你永远不需要考虑花大量的时间在人际关系培养上，你需要做的是成为能手，完成递进。表面上看，大雁计划是万科相当透明的人事机制，实际上它体现出公司非常明确的一个姿态，简化人际关系，强调个人学习成长。