中小企业的制度成本

　　新的营销策略制定出来了，在公司大会上明确传达下去，可是一开始执行就走样了。各个部门看上去也是按照这个策略开展工作的，但是效果就是不尽人意；报销管理制度出台了，每一笔经过严格审核，年终核算时发现费用不减反升，销售量却无突破；绩效考核制度实施了，办公室里似乎每个人都很忙，只是看不到成效。一件小事吩咐下去3个月还解决不了，也没有主动反馈，要等到老板过问才知道……

　　作为老板，你当然知道，要让公司正常、高速运转，制度化管理势在必行。但是制度在制定、执行时所消耗的资源实际上却成为了公司成本的一部分，这种成本我们称之为“制度成本”。

　　而你也一定在思考，是什么原因让公司陷入怪圈——制度不断出台，造成的新麻烦比解决的问题还多；一个好的想法总产生不了预期效果；还有，制度成本怎样控制。

　　制度成本是变化的

　　文/深圳强辉食品有限公司　刘煌　

　　我们可以把公司看作人类社会活动的缩影，它是一种组织架构，靠制度来维持秩序和运转。制度无疑是一种约束，它覆盖范围内的一切事物和活动都必须接受控制。制度确立的前提是，约束对象必须具备“常态”(稳定性)，因此它在先天上抗拒变革。

　　但社会组织同时又时刻处在变化中，“常态”随时都有被打破或具有被打破的趋势，因此制度在实际约束过程中(管理)，必须在这种动态中追求平衡。制度要达到的不是简单的静态平衡而是一种动态平衡，随着时间、空间、管理者和被管理的不同而变化。与此同时变革便产生了――它总希望摆脱原有束缚，形成新的规范――新的制度。所以在公司活动过程中，始终贯穿着制度和变革的冲突。

　　我上个月到一个门店学习，遇到一个顾客来投诉。他在店里买了一支洗面奶，比沃尔玛贵了一毛钱。按门店打出的口号“买贵了差价双倍奉还”，应该获得两毛钱的赔偿。店长几句话把顾客忽悠走了，两毛钱当然没赔，顾客也不在乎这点钱，于是事情了结。因为公司的报销程序很麻烦，层层签字很费事。

　　双倍还差价是公司的制度，但在执行中变形，最后消失于无形。处在不同的位置，店长有自己不执行的理由。比如：程序麻烦，浪费了时间；如果自己掏腰包，损失了自己；顾客多半会接受解释；店长不会因为没有遵守制度而受处罚；更何况这些小问题不会暴露到公司层面，所以他并不认为执行这个制度是件多么重要的事情等等。总之，员工认为执行这个制度付出的成本高于收益，自然会选择更经济的做法。

　　但一个管理者可能不会认为这项制度成本高。他看到的是不能得罪顾客。按美国著名推销员拉德的理论，每一位顾客身后大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就赢得了250个人的好感；反之，你得罪一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。店长这次能够成功地把来投诉的顾客忽悠走，看似为公司节约了2毛钱，却有可能从此失去了这个顾客和顾客身后的消费群体。管理者还会认为，双倍还差价的制度是小的“品类杀手”型门店与沃尔玛类“巨无霸”竞争中的有效手段，从大局来讲制度的收益绝对大于执行的成本。

　　于是赔与不赔就成了一种现实困境，当然制度的成本到底高不高，和面对的具体问题有关。只补偿两毛钱的时候看似不合理，但如果赔偿金额是几元、几十元、成百上千呢？还与执行的时段有关，业务繁忙时，向顾客解释花的时间还要少些，用签字花费的时间卖出更多东西，不管是对公司，还是对拿提成的店长，都更有好处。但是处于淡季的时候，繁复的报销程序又不是那么不可接受了。

　　这些临时的不确定因素产生了成本，挑战着制度的合理性，破坏着平衡。当制度原有的稳定和平衡不能适应外部形势变化的要求时，就必须通过变革来打破它们。就上面例子来说，公司可以出台补充制度，比如调整补偿上报金额、对店长自己掏钱的金额进行统计给予补偿等。新的制度调和了原有制度的刚性，有了弹性来适应管理的“模糊地带”。但应该强调的是，打破原有的稳定性和平衡不是目的，建立适应新的外部形势的稳定和平衡才是。

　　制度化陷阱

　　文/广州宏图公告设计公司　卢周　

　　在理想状态下，公司的一切都可以由制度约束。各个制度像齿轮一样紧密咬合，运转有序；然后员工在制度允许的范围内游刃有余，自由发挥。当我们不顾一切地向这种理想靠拢时，却忽视了前进路上的陷阱――高额成本。我们的目的是利益最大化，制度化只是实现目的的手段，就像工作单制度要求涉及某个项目的各部门签字确认责任，目的是明确分工以提高效率，而不是为了明确受处罚时的责任人有哪些。

　　在建立制度之初，我们就应该考虑到可能产生的成本是否会抵消获得的收益。一家公司发生了一起文件丢失事件，老板认为必须建立一套安全保卫制度。于是将办公楼外门换成装有自动识别系统的保安门，每个员工配备装有识别芯片的胸卡，一共花了50万。保安门安装后一直出问题反复维修，前后又花近10万元。某天晚上老板的办公室竟然被撬了。后来查出作案者是原保安部经理。此前保安门老出问题也是他干的。他觉得一旦保安门真起作用了，就不需要保安，更没有保安部经理了。折腾一番后，起作用的仍然是挂大铁锁的里门以及原来制订的员工保密制度。至此，那一系列制度和所花去的60万元便成为了一种永远不会产生收益的成本。

　　每一项制度的立或废，都涉及到利益格局的重新调整。因此，利益受损的一方很可能有意阻挠或迟滞不利于他们的改革。相比前期固定的显性成本投入，这种隐性成本总容易被忽略。

　　而一项制度从建立到完全起作用，需要一段很长的时间。在这段时间内，还要不断付出新的成本。这种成本就是新制度的“贴现率”。有时，往往是因为贴现成本太高，即使所建立的制度再好，也可能成为不堪承受之重。这也是很多项目最后的费用总是超出预算的一个重要原因。

　　还有的成本是在流程中产生的。流程需要时间，而不同时间里各个岗位都有不同的事，当人员锣齐鼓不齐之时，事情就做不成。

　　陷入制度化陷阱的改革似乎是因为混淆了手段和目的，说到底就是没有算明成本与收益账。尤其是用建立某项制度的方法来防范偶然性事件，其成本可能远远高于其收益。

　　制度成本是进步的必然代价

　　文/上海创智科技有限公司　李刚乾

　　其实，适用于大企业的系统缜密的规范化制度通常不适合小企业，老板作为小公司的关键人物，靠经验指挥更有效。当公司发展到一定阶段，生存期的痛苦逐渐远去，内部管理成本便开始不断扩大：组织层级变得复杂，岗位增多，责任不清，相互推诿的现象增多，组织中的流程链在变长，效率降低，此时系统性的管理就显得日益重要。

　　这种内部管理水平相对滞后与企业规模扩大相对超前之间的不平衡所产生的成本，造成公司的成长瓶颈。公司之所以存在，从经济学角度就是企业存在的内部交易成本小于市场交易成本，由于管理能力及水平的滞后，内部交易成本不断上升，公司存在的价值被质疑的程度就会增大，面临风险亦增大。如果不能够突破这个瓶颈，不管小企业还是大企业，短命是必然的。制度化便势在必行。

　　小公司在制度化过程中付出制度成本的代价，也是必须经历的阵痛。代价这个概念，可以概括为公司在发展过程中所付出的努力、牺牲以及所造成的消极后果。我们不应该只看到付出的代价(即成本)，还应该看到代价与发展的辩证关系。可以说，付出代价(成本)获得发展就是世界的一条铁律。

　　制度化是每个企业的追求。一个公司，只有人治比重不断减少，制度比重不断增大才能谓之成熟，并不断由低级向高级转变。制度管理比重增大，当然需要付出成本。任何创新都可能犯错误。认为制度成本都是无用功，肯定是有问题的。这就像有人吃饭要吃三碗才饱，你不能说我早知道就不吃第一、二碗，直接吃第三碗就行了。

　　制度化是一个过程，要经过若干时间段的不断试用优化，经过强制性的自我突破与反复试验后，适合企业实际状况的制度化管理才会逐步显示出收益。

　　作为老板，我们要做的是，不要怕犯错误付出代价，但是不要局限于花钱买了个教训。制度成本一定要付出，只是我们必须考虑怎样以最小的代价来完成它。

　　链接　不被执行的制度分类

　　首先是制度本身不存在问题，但是因潜规则形同虚设。

　　一是制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。人们会站在自己的角度假定领导的好恶，并且用实践去小心求证。大家办事都不依制度而依“惯例”、“潜规则”；

　　二是制度摆在那里，却按另外某种规律来执行。这一规律在中国叫做“风向”，被制度制裁了的叫做“撞枪眼上了”。

　　而有些制度明显属于不合理制度：

　　一是人们知晓制度的内容，但是制度的规定不如经验更有效；

　　二是制度的规定显然比经验有效，但是执行起来难度过大；

　　三是制度与经验不存在优劣之比，但是执行流程不合理，或者关键流程环节总是模糊化；

　　四是“休眠”制度，根本解决不了问题，或者是因为离现实距离太远，或者是执行制度的部门反感，发下去之后有的简单传达一下，有的根本不传达，只在文献里能看到。