公司变革中的执行力

　　文/刘铁骝

　　拉姆·查兰有着与众不同的成长背景，从印度的偏僻小镇的小鞋店到哈佛大学的工商管理博士，然后成为举世闻名的管理咨询大师，其实可以验证他的一个观点，就是杰克·韦尔奇这类管理大师与街头小贩拥有一样的商业思想精髓，他们的商业才智有着共同之处。人们总是觉得公司的话题纷纭复杂、莫衷一是，其实无论小企业还是大企业，管理之中，抓住精髓，集中精力解决主要矛盾，就能以点带面，一通百通。

　　管理一家公司永远会伴随挑战，但是真正能够挑战生存的难题通常出现在公司处于变革关口之际，处理得好可以乘胜追击，相反就会为公司的发展留下隐患乃至溃不成军。我们可以看到很多公司兴起于变革之中的机遇所在，毁灭于变革之中的挑战。所以面对变革，公司在战略层面下如何进行有效地执行，避免南辕北辙，以最高的效率付出最小的代价达到目标，则是一个生死存亡问题。我的经验，变革中的执行力考验了一个公司的核心管理能力，也是另一个层面的核心竞争力。

　　公司的变革无外乎是战略方向的调整，是根据外部环境变化而进行的公司战略重新设计。真正要成功实现变革，必须通过组织架构、绩效管理、激励制度、企业文化的组合拳联袂出击才能奏效。这样也就要求企业内部具备很强的

　　管理者的战略制定一般来说是审慎的，但毕竟是少数人的智慧，不会被公司这个庞大的组织肌体的每一个细胞所吸收，这其中涉及价值观不同、利益重新分配等等原因。所以在变革所具备的强大愿景面前，战略的执行会比变革的决策更让管理者头疼。因为这种执行力欠缺所带来变革实行的隐患通常被忽视，而一旦管理层发现时，已然是覆水难收，悔之晚矣。

　　执行是战略制定中最重要的一环，也是其中有机的组成部分，具备良好执行力的战略才能称为完整战略计划。在制定战略的时候，一定要积极考虑执行的问题，否则就会把战略计划变成空中楼阁，一纸空谈。公司管理层意识到变革来临的时候，要把外部环境和企业内部情况结合考虑，从而得出切实可行的变革方案。现代社会的外部环境变化日新月异，管理者必须结合自身实际情况考虑问题，很多公司变革中的执行出了大问题，原因就在于不够现实，战略设计过于理想化，否则实施中会出现大问题。所以首先观念正确，其次才能与时俱进，切实执行。既然要变革，就要正本清源，未雨绸缪，事关执行力的很多事情就会更好办。

　　这就要求管理层要积极换位思考，了解公司各部门的实际情况，公司员工的职业心态。管理者通常要考量变革给公司既有组织结构带来的潜在变化，包括利益、权力、工作量等方面的变化。这样就能及时有效地进行调整，扫清变革执行中的障碍。有人说，中国人有了面子，他是非常好商量的；中国人没有了面子，他是天底下最难商量的。经济学中说人首先是个“理性人”，变革中出现一些利益的再分配是不可避免的，但不管得失，最后要想方设法尽量让大家最后都有面子，才能保证公司的稳定，把变革的人力资源成本降到最低。公司存在各种各样的群体，他们对变革的敏感程度不同。将心比心、设身处地地为员工考虑，遵循“己所不欲，勿施于人”的古训，才能获得执行上的齐心协力。

　　领导者把一部分心思用在权衡得失，人事安排上，进行人性化的变革，通常是可以事半功倍。另一部分心意，就应该用在企业的绩效考核和变革的执行效果结合起来。建立一套把短期财务指标与员工在变革中的执行绩效相结合，把原有内部管理指标与变革执行效果相结合。这样会调动公司全体员工的工作积极性，达到全员沟通，全面执行，全面达标的理想状态，把企业的变革执行带入一个良性轨道。虽然外驱力可以促进内驱力，但却永远不能代替内驱力，经济利益的引入可以比较有效地增强员工的主观能动性。建立这样论功行赏的考核体系可以帮助员工把压力化作动力，自然会帮助企业实现战略目标。

　　管理者通常不能逐一面对所有的员工，而变革中出现的执行力问题也恰恰是信息沟通不充分所造成的。在战略执行的过程中，建立专属电子信箱、执行委员会，倾听更多员工的意见，也许有时诸多邮件和不同声音会让管理者不胜其烦，但兼听则明，很多在实际中处理问题的员工会更加体察入微，有效的利用他们的反映会使得变革的执行在管理者眼中始终是个透明的过程。在执行委员会以外，电子信箱是个非常好的工具，可以帮助管理者注意到员工不愿意启齿的问题，而这样的问题也正是变革的阻力，成功处理这些问题会使得执行力倍增。

　　中式思维和西方思维有很大的不同。企业面对变革通常是非常时刻，就更要注意中式思维的特点，以避免出现波折。中国人的人情要大于道理，道理要大于规则。所以振奋人心的理想和信仰就尤为重要。在变革战略实行的时候，建立共识，形成合力是个必备的工作。这就要结合企业文化以及绩效管理来共同实现，企业文化存在于企业的每一个角落，而且是企业成员认同的一个意义共享的体系。建立敢于变革的文化体系，其实就是拿到一把可以在商海乘风破浪的钥匙。一旦拥有了同舟共济的感情因素，再加上符合实际的理想催化，很多变革的阻力自然会消失。

　　正如拉姆·查兰所言，处理不协调的情况可以使你在执行上获得先机。在变革的执行过程中，不协调的人和事情可能会不断出现，及时地调整人事安排是唯一的办法。但是牵扯人的问题就很复杂，应该注意防患于未然，对于人事管理者必须具备一定的前瞻性，处理不协调人力配置的最好时刻就是尽可能地早，否则不但执行效率受到拖累，而且可能出现蔓延趋势，这就会非常麻烦。

　　不得不说，在执行中，对于人事的调整是让包括杰克·韦尔奇这样伟大管理者都头疼的问题，但是挥泪斩马谡总要好过兵败如山倒。 记住，“目标优先于自我。”

　　有首古诗：万山不许一溪奔, 拦得溪声日夜喧。 等到前头山脚尽, 堂堂小溪出前村。变革中的执行就是一个相互博弈、克服矛盾的过程，优异的执行力会使得公司通过变革取得广阔的发展空间。