安捷伦：四川麻辣烫与跨国人才经

　　在一个人才紧缺的西部城市，如何迅速聚集起合适的人才

　　王立伟

　　在成都的安捷伦测量仪器分部，无人不认识卢开宇。说到原因，就是因为他是这家成立不到三年的新机构的人力资源主管。

　　他笑容温暖，为人谦和，几乎每个新进的员工都经过了他的面试。他做事情很认真，常常能想到一些新点子，正是这些点子，让这个渴望找到合适员工的新机构迅速形成了一套用人的体系。

　　2005年初，安捷伦决定在成都建立其在中国的测量仪器分部，这个分部由安捷伦和成都前锋电子合资组成。当时的安捷伦前锋电子科技(成都)有限公司总经理杨世毅找到卢开宇，希望后者能够考虑随公司业务迁往成都工作。

　　那时候，卢开宇从北京转战上海刚刚半年，新的机会让他本能地有点犹豫。

　　而对于杨世毅而言，卢开宇有着他想要的能力——在一个创业型的分部里面，建立起一个新的人力资源体系。

　　从上个世纪80年代初的惠普项目“合资筹备组”到1988年惠普在深圳建立生产制造基地再到1995年，惠普在上海成立合资企业，以及后来的安捷伦从惠普拆分出来，卢开宇从工程师到质量经理再到HR经理又到HR总监，角色随着工作的不断变化而改变。

　　从新创到拆分，少有人比卢开宇经历过更多的人力资源挑战了。

　　不过这次，他面临的是新创加上整合双重挑战。

　　卢开宇陷入犹豫之中，不过事情突然变得简单起来，转天杨世毅不假思索脱口问他，“好吧？走吧？”他发现，自己一定会选择一次新的创业，这几乎是个公认的事实。卢开宇很快放弃了犹豫，作为核心团队成员之一到了成都。

　　随后的两年里，在这个外企人才匮乏的城市里，安捷伦迅速找到了合适的人才，同时采用了适合这个新兴企业的业绩评估体系，引入了新的人才培养体系。这一切看起来信手拈来，但事实真的是这么容易吗？

　　盘点现有人力

　　卢开宇把那些只重

执行力的跨国公司叫做“手指尖”公司，而安捷伦成都测量仪器分部更像是“心脏”公司，不少决策都是自己做，其中也包括人力资源的决策。

　　于是一到成都，他先做的便是盘点现有的人力资源。

　　除去当时参与迁徙的6~7个核心团队成员之外，安捷伦的合资方——成都前锋还有近百名员工进入合资企业，员工总数有上百人。

　　对于外派员工而言，生活“关”最难过。研发部的一位同事无法接受麻辣的四川口味，吃了两年的自制三明治，而麻辣原本就是抵御当地潮湿气候的良方，不吃麻辣让他一度坐不下，只能把电脑放在书柜上，站着使用；不适应气候而导致的不仅仅是站立式工作状态，还有卧倒式工作状态，市场部的一位同事身体不适，有段时间只能躺着工作。

　　“安居才能乐业”，这是留住外派员工的关键。卢开宇的日程表里多了一些奇怪的项目，比如他会去找

医院找大夫，推荐给需要的员工；他约见公司所在高新区的相关政府官员，帮助寻找解决员工子女上学方案；他还花心思帮外籍同事找些“老乡”资源，让他们有他乡遇故知的亲切感。

　　对于从前锋电子进入安捷伦与前锋合资公司的员工而言，在外资公司的标准化工作环境下，如何适应也是道难题。

　　一个明显的挑战是英文。前锋电子的员工们此前绝少使用英文，但进入安捷伦前锋之后，英文成了沟通的桥梁与进一步学习的手段。

　　于是利用工作午餐后的时间开展英语角，英语培训老师进了公司组织考试。考试的结果分成1~8个等级，员工们互相学习也有了可行性的方案，8级的做1级的老师，没过多久，员工们也能甩开翻译，自己跟美国来的专家对话了。

　　创新招聘

　　留住现有人才对安捷伦来说远远不够，吸引更多的人才，使得公司形成稳固的人力资源架构迫在眉睫。

　　强调速度，要迅速上新产品，这让人力资源积累的时间只有1~2个月。

　　测量仪器领域不是劳动密集型的行业，这些岗位专业领域狭窄，但对人才的需求很高。从成都的情况来看，由于其本身并不具备大量的外企人力资源，尤其是在测量领域的成熟人力资源，与此同时，合资方前锋电子在消费类产品——热水器上有着极高的知名度，新公司安捷伦前锋的品牌在人力资源市场上不占优势。

　　上述情况导致了安捷伦在成都的招聘尚未开始便陷入困境。

　　“转变方式，用猎头。”卢开宇当机立断，打破安捷伦极少使用猎头的做法(原因在于在一线城市，这个公司的行业知名度不低)，让猎头熟悉行业、企业，再四处出击。

　　最早的时候，这些猎头给安捷伦前锋带来了不少合适的人才。但没过多久，问题又出现了，有的新员工难以适应成都的生活环境。

　　吃辣椒、打

麻将、洗脚……成都人眼中“安逸”的生活，却不是留住这些新员工的“筹码”，那么什么样的员工能被这样的环境吸引，并愿意留下来？

　　卢开宇的眼前豁然开朗，是那些当年离开四川闯世界的年轻人。他们背井离乡，在沿海城市进入外资企业，那时成都尚无适合他们工作的企业，而今天这样的企业出现了，能提供给他们良好的工作条件、不错的薪资，以及无法取代的生活环境，他们会果断地选择回到家乡。

　　“招老乡！”猎头前往北京、上海、广州、中山、青岛、太仓、杭州等地，把那些原籍四川的候选人当作招聘的重点目标。

　　除此之外，利用公司内部的人才库，以及公司员工的推荐，安捷伦在成都很快建立了一个200人规模的团队。

　　“这些都是立即发展的需要，另外还要考虑长期发展的需要。”安捷伦没有忘记利用校园招聘这一渠道，让实习生通过项目了解安捷伦，宣传安捷伦，储备潜力人才。

　　改变绩效评估

　　招聘上的快速反应，让员工队伍迅速壮大起来。但这个队伍能不能“响应快速发展需要”，则要看如何规范他们的行为——鼓励那些应该被鼓励的行为，抑制那些必须被抑制的行为。

　　在安捷伦的成熟市场里，员工的绩效考核一年一次，与调薪息息相关；而在新兴市场，整个公司像一个高速旋转的陀螺，每个人都随之高速旋转，原本落在经理们身上的与员工交流的工作变得难以执行。

　　把一年一次的绩效考核变成一个季度一次。“这种方式强迫经理们与员工们沟通，把他们所知道的安捷伦鼓励的、信奉的原则传递给后者，同时告诉员工，安捷伦不喜欢只讲苦劳而更注重结果。”卢开宇解释。

　　成熟市场里使用的项目众多的绩效评估表格也被抛弃了，新的评估表格列出了公司最希望鼓励的十种行为，其中包括团队精神、快速反应、客户意识等等，让经理们和员工们在上面打勾。

　　这种看似简单的办法却让安捷伦在成都建立起了最初的游戏规则，人们对自己如何行动有了清晰的认知。

　　随着整个项目开始发挥作用，一季度考核一次的做法慢慢被调整成半年考核一次了。

　　而打分则变得更细致了，在安捷伦成熟市场的公司里，人们每年只有三个分数可供打分使用，即1、2、3，而现在，在成都，安捷伦的分数变成了5个，即1、2、3、4、5，卢开宇的算盘是，由于人员的来源不同，他们的差异很大，通过这样细致的打分，能够清楚地看到员工的表现，那些优秀的员工能够脱颖而出，而那些表现稍差的员工也会被给予更多的学习和提升的机会。

　　四个新产品面世后，卢开宇回头看看，三年之间成都安捷伦测量仪器分部离职率不足10%，这个在行业内属偏低的数字，还都是由业绩不达标以及有更好发展空间的员工组成的。

　　从食之无味到睡个好觉，此时，卢开宇和他的同事们终于可以跟当时挣扎的状态轻声说再见。

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