任锦汉：全球网络接力研发

　　——专访艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉

　　萧遥

　　《第一财经日报》：这么多年来，你一直管理 Emerson公司大中华地区，尤其担任艾默生电气(中国)投资有限公司的董事长，你遇到的最大困难是什么，又是如何克服的？

　　任锦汉：我遇到的困难与很多跨国公司和国内公司是差不多的，比如市场变化迅速、资源的分配等，这些都是正常的。但我觉得最大的挑战还是人才方面，我常常问，市场增长得这么快，公司里高级员工的增长比例能不能跟上市场的变化？

　　比如说，今天GDP增加了10%，市场增加10%甚至20%，我们公司的高级领导有没有增长，有时候是没有的，很简单的一个判断，有时候市场扩大了，我们只是给重要员工多分配了一些工作，但是，多分配工作不是代表人才也在伴随市场一起增长。这就是一个大问题了，我认为，整个公司人才的配备和市场拓展的步伐要挂钩。

　　如果人才没有增加，一两年还可以，给他们多分些任务，但时间长了，他们就会很累，没有办法完成以后的任务。可以这样说，现在有些业务，我们如果有更多相应人才的话会增长得更快。

　　《第一财经日报》：你提到2010年Emerson在中国地区的销售额要翻一番，你对实现这一目标是否有足够的信心？是否会遇到什么困难？

　　任锦汉：困难是有的。包括很多方面，比如国内的法律法规在改变、行业的竞争、新的跨国公司也参与到中国市场的发展，竞争很激烈，但我们也比较有信心，因为我个人觉得我们有一个比较好的基础，在销售能力、研发能力、生产、采购、人才培养方面等都有比较好的基础。

　　现在，我们也希望在另外一个方面加强能力：就是对客户的服务上。最近我们在西安成立了一个资源中心，也是通过投资公司去投资的，为什么选西安呢？因为那里大学多，人才比较多。

　　《第一财经日报》：贵公司如此重视人才培养，在这方面，公司内部是否有一定的激励机制，例如，如何保证全球的研发团队进行良性互动和竞争呢？

　　任锦汉：内部竞争是一种说法。还有另外一种就是一个新项目在做的时候，我们要决定哪个地方做这个项目是最好的地方，不一定是从价格、成本方面去考虑，还包括能力、时间、对客户的承诺等其他方面。

　　比如说，中国员工愿意吃苦，长时间做一些研发工作都愿意，所以我们内部有一句话，business without border(跨国经营)。哪个地方做得好，就交给哪个地方。

　　现在还有另外一种做法，就是利用全球网络去完成一项任务，比如有些研发工作可以利用深圳或者印度、欧洲的另一个研发中心去做，一个国家的员工夜晚休息时，另一个国家的员工可以接着做，利用好的网络，这样效率会比较高。时间是竞争中很重要的因素，比竞争对手出台快一点，市场份额就能高一点。

　　《第一财经日报》：贵公司是否也遭遇过人才流失方面的困扰？尤其是在进行跨国并购时，你提到收购的一个最主要目标是保留人才，但这是否也是一个最容易流失人才的时刻？

　　任锦汉：在并购目标公司之前我们曾经作了很深入的调查，了解他们的管理文化，找出目标公司哪些是主要的骨干员工，这些都是目标，在没有完成谈判协议时，我们就要有整套的计划，如何保留这些人才。因为投入这么多资金去收购一家公司，如果主要骨干在收购之后都离开了，这家公司的价值可能就会大打折扣。

　　我们在收购一家目标公司时，做法是在没有完全谈判之时，找到骨干员工，与他们沟通，问他们愿不愿留下来、有什么担心，对我们的管理文化有什么不清楚等等，我们会一一与他们沟通，目的很简单，就是希望他们能够留下来。

　　但是，有时候环境是不容许我们有太多沟通的。因为有时候目标公司的领导可能不让与员工沟通，所以我们有不同的办法，有时候也会与目标公司谈判增加一个条件，就是收购以后骨干人才要留在公司服务多少年，这是谈判的一个重要因素。

　　另外，Emerson自己的公司怎么保留人才也是公司管理文化的一个很重要的因素，我们希望每一个员工在公司工作时可以有好的环境发挥个人能力。这句话讲起来容易，做起来就比较难了。比如可能要有机会跟他坐下来，问他以后希望在公司如何发展，目前的能力哪个方面是强项，哪个方面经验不足。大家沟通后，能力强的给他更多工作去发挥，不足的加强培训，希望以后有更好的发挥。最主要是希望每个员工都有机会来告诉公司他自己的工作目标和理想。有时候我们也不能完全满足他们的理想，但是我们会努力去做。(本报实习记者郭静对本文亦有贡献)