候利红

　　编者按

　　我们必须思考领导力的命题。《第一财经日报》推出领导力的讨论，基于这样的视界：中国经济正处在一个由大国到强国、由成本领先到价值创新、由数量经济到效益经济、由制造到创造、由促销本位到品牌导向、由出口优先到内需启动、由GDP崇拜到科学发展、由吸引外资到对外投资的历史转折点上，正处在由全球经济的融入者、参与者逐步走向全球经济的驱动者的新起点上。

　　8月7日下午，在北京2008年奥运会倒计时一周年前一天，由《第一财经日报》主办、北大国际MBA(BIMBA)、北京三十度空间做智力支持的高端财经论坛“思想盛宴”之“大师会”在京启幕。

　　在首届“大师会”上，柳传志、宁高宁、潘刚、茅忠群、秦朔、吴晓波等中国顶尖企业家领袖和专家学者一起就“领导力“及“行业领导力”进行了激情对话和智慧碰撞。

　　时间：2007年8月7日

　　地点：北京长安俱乐部

　　主持人：秦 朔 《第一财经日报》总编辑

　　吴晓波 资深企业观察家

　　知名财经作家

　　嘉宾：

　　柳传志 联想控股有限公司总裁

　　宁高宁 中粮集团董事长

　　潘 刚 伊利集团董事长

　　茅忠群 宁波方太厨具有限公司总裁

　　“长跑者”的心态与理念

　　吴晓波：改革开放将近30年，中国出现了很多优秀的企业和企业家，但是总体上看，企业和品牌的成长以及在世界上的地位还是有一定距离。这是我们在未来5年甚至更长时间里需要努力的。在这样的背景下，有商业思想的企业家，他们对中国商业的贡献和价值，以及产生的隐形财富有多大？这些正是我们今天要探讨的话题。

　　如柳总曾经将企业成长比喻成“长跑”，此外他也是一个优秀的长跑选手。那么，中国商界需要“短跑者”还是需要“长跑者”？

　　柳传志：有很多企业，在长跑的路途中，有某几圈是领先的，曾经领导过整个行业的发展，但跑不下去了，最终走向失败。对一个渴望成为“长跑者”的企业而言，它必须要活得下去才谈得上领导。

　　为什么有些企业跑不下去了？原因很多。产权机制是很重要的一个问题，也有是否能处理好接班人的问题。

　　而我今天要从另外一个角度来阐述。如果一个企业不能根据环境、自身状况、行业情况的变化，及时制定出合适的战略，或者这个战略执行不了，那么这个企业可能就长跑不下去。

　　一个企业能不能长跑、能不能跑好，特别关键的就是看它能否制定好的战略，以及能不能把这个战略执行下去。有时战略制定相对好，却执行不了，最后还是败得一塌糊涂。

　　这是什么意思呢？好比我是一个大发动机，我下面的子公司的领导，或者部门领导，有可能是一个齿轮，齿轮的意思是我把下面要做的东西规定得非常明确，你只需按照我这个去做，这样一层一层安排，这是一个典型的齿轮文化。而同步的发动机文化则是，把合适的人放在合适的位置，让他明白他的部门跟总公司的战略是什么关系，责权利怎样区分之后，他就可以在自己的部门里作具体安排，给他们充分的舞台去展现。怎样考核他们，当然也需要事先研究清楚。此外，整个公司会有一个总体计划，对他们的做法要监督。这个做好以后，很多领军人物就会冒出来。

　　我们中国企业要做的是学习写菜谱，而不是按照菜谱做菜。很多美国企业家是在上了MBA的课后按课程内容管理，情况发生变化就不知道怎么应变了。而中国的企业是自己打出来的，一边做一边研究，一边总结为理论。中国的企业家实际上是一个写菜谱的人。我们就是要不断培养写菜谱的人。

　　潘刚：任何一家渴望得到长期发展的企业都会选择做一个“长跑者”。我认为，中国企业应该需要一种持续性成长和发展的精神，应该需要一种综合的比较优势，即包括品牌优势、产品优势、影响力优势等在内的一种领导力优势。

　　以我们的企业为例。内蒙古有大草原的优势，我们一定会发展这个优势，但企业必须通过不断创新才能获得持久的动力。牛奶的保质期在过去只有两到七天，我们从产品的包装、技术上不断进行创新。

　　如果企业没有长跑者的心态和理念，仅仅关注发展速度，可能会一时领先，但是终将会迷失在自身膨胀中。用南美一个迁徙民族的话来说就是“灵魂会跟不上身体”。

　　茅忠群：一个“长跑者”企业应该是不断创新、保证产品质量的企业。

　　1994年上海交大研究生毕业以后，就算是父亲邀请也好，指派也好，我回到了宁波。那个时候我父亲做厨房的点火枪，当时已经做到世界第一，但市场销售量也不过就是几千万元。

　　在点火枪领域，我觉得已经到顶了，应该开拓新的领域。在做了一年的市场调查之后，因为当时资本较小，我们选择以抽油烟机作为切入点进入厨房电器这一领域。

　　到今天，方太厨具已经发展了11个年头，虽然规模不大，但比较欣慰的是，我们创造了一个好的品牌。在中国家电领域，能在高端市场比国际大品牌卖得更贵，销量更好，可能只有方太。

　　“领导力”的最高境界

　　秦朔：谈到领导力，一部重要的著作是1969年由保罗·赫塞写的《组织行为学》。他认为，一个好的领导者不应该只是一个命令者，在领导和管理团队的时候不应该使用一成不变的方法，而应随着环境的变化，因材施“管”。比如他把员工分成四种类型，即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)。针对这四种员工，采用四种不同的管理方法，使之既有信心又有能力，可以充分授权。

　　杰克·韦尔奇把三分之一的时间用于跟员工在一起。管理学大师德鲁克几十年研究管理、书写管理，有一个观点从来没有改变，就是管理不是等级高低，而是责任。他在回答媒体提出的21世纪第一流的领导者需要什么特质时表示，成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。

　　最重要的还有一个组织的自我管理、自我创新，因为领导者不是永远的，尤其不可能依赖于一个超级领导者。

　　在座的几位企业家怎样认识领导力，领导力应该体现在哪些方面？自身如何提高领导力，以及如何带动团队思考这个问题？

　　宁总关于领导力已经形成系统的观点，先请宁总给我们一个回答。

　　宁高宁：我认为，领导者既要管好人，也要管好业务，这是相联系的。我把领导人分成四类。

　　第一类是职务型的领导人，他是任命的，这种人一般说话口气比较硬，自我感觉很好，对下属爱指挥。但他只是一个职务，没有其他的附加值。

　　第二类是感情型，更多地讲感情。这种领导人一般和下属关系比较好。往往投票率比较高，但业绩不一定好。

　　第三类是任务型的。这类领导人很公正，要求很严格，非常拼命。但这个组织的创新性不够。

　　第四类层次比较高，是组织发展型。他会建立起精神、文化、目标、结构等各个层面的统一性，有强烈的目标感，清晰的使命感，让组织变成自我发展型的。无论是对自己的定位，还是对行业目标定位，都有清晰的认识。

　　我认为，最好的领导人，是一个战略型的，要与组织发展型相统一。他不仅抓住了行业一步步的维持与保持，还要促进管理效率的进步。其中最主要的是，对行业本身的判断，属于战略转型层面。能不断提出创新和进步，不断领先，这是一个最高的领导人。这是我的理解，这是我们的目标。

　　秦朔：下面请柳总谈谈他理解的领导力，以及团队的领导力。

　　柳传志：我对领导力的定义是，要打好企业的管理基础，会执行战略，会带好队伍执行战略。

　　管理有三要素，建班子，定战略，带队伍。实际上管人和管事是一个意思。

　　首先，为什么要建班子？这个班子怎么样议事，班子里怎么样撤换人同时如何做到平稳过渡？这个班子如何不形成宗派等？这些都要有比较透彻的研究。一个企业如果班子不好，肯定做不好。

　　第二，要有一套制定战略的方法，而且可以执行。用宁总的话说，可以创造性地把业务做好。战略的制定除了愿景之外，还有可以分成几个阶段实现愿景。阶段目标该走什么路线？到底做什么不做什么？这些问题确定好，再分成具体的可执行的事情。很多目标现在看遥不可及，如果分阶段做就可以创新了。领导公司一步步实现战略目标，这是了不起的，称得上有领导力。

　　第三是宁总说的组织发展型的，我所谓的带队伍。第一要让你的兵爱打仗。怎么样让员工有积极性？可以通过物质和精神激励。第二是如何让你的兵会打仗。文化的形成，大家目标一致可以打好仗。第三是怎么样能够作战有序。得有一套好的管理规程，组织架构。

　　另外还有创新、进取等要求，这些因素加在一起变成“发动机文化”。我们讲“三心”：普通员工有责任心；中层管理者，除了责任心，要加上进取心；对最高层领导者要求，除了前两个“心”之外，还得有事业心。

　　茅忠群：领导力的概念离不开企业文化。不同的企业文化需要的领导力也不一样。每个企业都不一样。

　　其实每个企业都不一样。例如，GE要求领导人首先要有活力，可以激励员工。要求你得有决断力、决策力。又比如，大家可能都知道的宝洁有“三一”的领导力模型，高瞻远瞩，发展他人，激励他人。

　　我们方太在经过治理之后，有六个领导力模型，比如说战略思维。我觉得方太最有特色的就是“严爱”结合，就是倡导要多用领导力，少用硬权力。怎么做到“严爱结合”？“严”是所有规定的东西严格执行，“爱”是制度流程之外，充分信任员工，充分关心爱护员工，这两个事情完全不相干，不存在平衡的问题。也就是说这两个字可以同时做。比如，像诸葛亮挥泪斩马谡，一方面要杀他，另一方面也会掉眼泪。

　　吴晓波：我写过两本《大败局》，共19个案例，我把19个案例作了总结研究。

　　我分析了19个企业家，从企业家素质来说，个人才能都非常好。但从他们失败的经历看，基本上来自于两方面，一是往往违背了一些基本的商业规律；二是领导者个人的欲望的控制能力。有人作了一个关于企业家的调查研究，跟欧美相比，中国企业家关于个人成功的欲望非常大，普遍拥有强烈的抱负感。这往往会遮盖住一些基本逻辑。

　　超越“不足”

　　秦朔：中国企业的未来需要真正推动社会和经济发展的领导者，不仅在空间上可以延伸，在时间上也可以延续。中国企业如果不能建立起令人尊敬、最终走向世界的品牌的话，这才是当前中国经济界最大的担心。

　　基于这样的价值观，给在座的企业家，包括晓波提出最后一个问题。根据你们所接触的企业家来看，从领导力的角度看有哪些不足，如何影响进一步发展，将怎么样超越？

　　茅忠群：如果从行业领导者的角度看，一个企业承担社会责任我觉得是很重要的。

　　目前社会责任方面报道很多，但是我个人认为有一些误解，甚至是有一些误导。

　　第一，我觉得企业在承担社会责任方面，首先是承担法律责任，其次才是道德责任。

　　第二，很重要的一点就是要积极参与行业标准的制定，让这个行业向更加健康的方向发展。怎么样积极地制定一些更加先进的标准，推动整个行业的健康发展？我觉得是一个行业领导者需要做的很重要的事情。

　　最后一点也非常重要，恰恰是中国企业现在还不够重视的，还是产品品质问题。我们中国太多的企业，太热衷于快速地做大规模，这个过程当中肯定会忽视一些东西，忽视基本功，就是产品的品质。我觉得作为行业的领导者，需要这样一种责任感，要让西方的企业真正瞧得起中国的企业，必须在产品品质上下工夫。

　　宁高宁：我觉得比较困扰的就是研发问题，我来中粮以后成立了研发部。

　　我们到国外企业参观，他们公司有指标，每年的新产品，必须占营业额15%以上。还有比这个比例更高的。有工艺性的、技术性的，还有性价比方面的研发，还有食品应用型的创新研发。

　　中国的企业有一定差距。我希望可以更多投入到这些研发中，而且也愿意一开始没有什么结果，但希望可以真正做下去，而不是说成立了研发部，过几天这个部门没什么事情做了。我们要坚持品牌、研发等一起推动。我们说，今天这就是一个梦想，挺遥远，但要坚持一步一步走。

　　柳传志：一个企业把当前的任务完成了，要设立一个愿景，要成为一个世界型的企业，品牌建立非常困难。一方面是实力，产品的实力，质量的实力，性价比的实力；还有一方面是宣传，分几步来做。一个好产品，还有研发的问题。

　　我觉得中国企业家第一把自己的事情做好，把更多的钱交给政府。中国企业要形成非常好的诚信风气。我们的好企业在一起多聚聚，参加今天这样的活动，形成一种力量，带动其他企业，形成一种正气。