鲍尔森：家族文化就是企业的凝聚力

　　□赢周刊记者 黄婉华

　　记者手记

　　变老板为同事

　　如果有人问起，丹麦盛产什么，也许除了童话还是童话。而与这些童话故事和人们日常生活联系的更加紧密，那就是丹麦企业丹佛斯的产品。不过人们轻易不见到这些产品，如果见到了，那就一定是这些产品出现问题需要做“开胸手术”的时候，因为丹佛斯是一家专门生产“机器的心”的企业。

　　今年是鲍尔森上任丹佛斯中国总裁的第一个年头，但是要论他和中国的交情，那可是超过十载光阴。老鲍最初在丹佛斯做的是技术活，随后介入企业的管理工作，在丹佛斯进入中国之前，他也曾到中国市场考察过，他对中国的评价是，中国的焦点作用在放大。

　　10年前，中国是丹佛斯重要的生产基地。10年后，随着丹佛斯更多的合作伙伴和跨国公司进入中国，使鲍尔森敏锐地意识到，中国的机会就是世界的机会，更是丹佛斯的机会。中国在丹佛斯企业的地位，已经不仅仅是一个焦点那么简单，于是乎，把中国建设成为丹佛斯的第二个家乡市场，成为老鲍上任的当务之急。

　　中国有句老话，不打不相识，和很多已经进入中国的跨国公司一样，丹佛斯鲍尔森的计划是通过并购，加快中国公司的扩张。而并购的做法，使得不少原来为丹佛斯加工的企业主，都变成了在丹佛斯上班的同事。

　　老鲍的另一个计划，是通过培养中国的优秀学生，实现企业的人才养育计划，从而实现这个家族企业的全球梦。为此老鲍不仅和中国的企业家交上了朋友，更和不少中国学生交上了朋友。

　　把品牌养大后立即当猪卖掉，这是一种选择，而老鲍和他的“把中国建设成为第二个家乡”养成计划的演绎，就像一部现代丹麦工业童话在中国的延续，在跨国并购的腥风血雨中，显得温柔并浪漫许多。

　　丹佛斯公司简介：

　　丹佛斯公司于1933年在丹麦建立，是一家总部设在丹麦的全球性跨国公司，在制冷、供热、水处理和传动控制制造业中处于世界领先地位。经过公司员工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企业发展成为丹麦最大的工业集团，在四大洲拥有2万名员工，技术水平一流的工厂设备，在一百多个国家设有子公司和代表处，年营业额近三十亿美元。

　　鲍尔森(Mogens Terp Paulsen)丹佛斯中国总裁

　　赢周刊： 中国有句老话，富不过三代。有意思的是，来自丹麦的丹佛斯不仅是一家民营企业，更重要的是她也是家族企业。而在这么多年的经营过程中，丹佛斯并没有因为企业的公司化而淡化家族的色彩，反而让家族文化成为企业的凝聚力。作为一个家族企业的高管，你是如何看待企业文化的？

　　鲍尔森：早在1946年，创始人梅兹把他的企业更名为DANFOSS的时候，就已经为企业注入了深远的意义，“丹”在丹麦语里就是“丹麦”的意思，“佛斯”是“水流”的意思，寓意着其所有产品和企业的发展方向都离不开环境和节能。名字对一个企业的发展很重要。

　　而在公司的发展过程中，公司的经营风格经过第一代管理者和第二代管理者的交接，也发生了一些变化，如果说以梅兹为首的第一代靠一个企业家的战略眼光起步，专注于企业的精耕细作，那么以梅兹的儿子雍根为首的第二代，则运用了资本运作的手法，大刀阔斧地进行并购，加快公司职业化和全球化的发展步伐，也有人说雍根的大规模并购给企业带来风险，但是如果我们不并购其他的企业及时地长大，也会被其他企业所并购。经过两代人七十多年的努力，丹佛斯已从一个家庭作坊发展成为在一百多个国家有2万名员工、年销售额达35亿美元、在制冷与空调、供热和传动领域生产和研发居行业领导地位的跨国企业。

　　但有些东西是不会变的，比如说丹佛斯的用人观念，以及对人的关爱等使得丹佛斯的企业文化得到很好的传承。无论丹佛斯在哪里发展，这些核心的价值观都成为企业不断成长壮大的基石。

　　赢周刊：在采访中你多次提到人才的培育，据说丹佛斯有一套独特的人力资源体系，你们是怎么做的？

　　鲍尔森：我们始终相信在企业中，人才是最宝贵的。对人的尊重和关爱，丹佛斯这种观念始终贯穿于整个公司，我知道，在中国，有富不过三代的说法，而据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年。从世界范围来看，家族企业中30%能够存活到第二代，只有10%能够活过第三代。

　　丹佛斯成功避开三代之痒的覆辙，保持70年长盛不衰的局面，恰在于其从创业开始就注重借助外脑，组成智慧而有效的领导团队，走职业化管理的道路。

　　公司的总裁雍根，把人分为四种类型，分别用PAEI 四个字母来代表，P (productive)是具有很高的办事能力，有效率，有才干的人。A(administrative)是办事有次序，擅长管理，行政人才。E(entrepreneur)，具有独创能力，喜欢挑战，不愿因循守旧的创业者。I(integrator)是有沟通能力和凝聚力，善于协调，有组织才能的合成者。

　　赢周刊：那么你是哪一种类型呢？

　　鲍尔森：(笑)我在公司，四个角色都要扮演。

　　赢周刊：丹佛斯进入中国市场10年，你是如何看待中国市场的变化的？

　　鲍尔森：我注意到中国的政府现在正在努力建设一个节能型社会，对环保节能工作的开展已经成为政府十分重视的工作。而这正是丹佛斯的专长，给丹佛斯发展带来了巨大机遇。

　　比如，丹佛斯提供了一套智能化的制冷和空调办法，把重点放在节能，食品质量安全，使产品更人性化、更具灵活性，并对应用系统的提供更有效的支持。而丹佛斯的客户，无论是国际上的跨国公司还是中国国内大企业，都面临着更加有效地使用

　　中国这个市场，不仅是丹佛斯的生产基地，还是重要的采购基地。

　　赢周刊：我们注意到近几年来丹佛斯开始寻求与就收购了不少相关产业的民营企业合作，您是如何看待和中国的民营企业家的合作？

　　鲍尔森：和中国民营企业合作的时候，我们非常重视企业家的个人修养，两家企业的友谊是奠定合作的基础。今年3月， 我们和三花控股集团在杭州庆祝双方注资的合资公司三花——丹佛斯(杭州)微通道换热器有限公司的成立。

　　这是丹麦企业和中国知名企业长期友好关系的成果，这种合作关系的开始可以追溯到1980 年代末双方公司在丹麦的第一次接触。从那时候起，三花成长为中国制冷空调控制元器件生产领域的知名品牌，而丹佛斯在华的业务也得到了长足的发展，双方有极强的互补性。

　　而这次建立合资企业的目的也是为了巩固双方公司在中国制冷业和空调市场的地位。这是一个共赢的策略。

　　赢周刊：丹佛斯在中国有一个“把中国建设成为第二个家乡市场”的整体战略，据说丹佛斯还有一个“把中国建设成为第二个家乡”的用人战略，这其中包含了很多人文关怀？

　　鲍尔森：这是丹佛斯在中国发展的整体战略之一，众所周知，丹佛斯作为一个技术型企业，技术的创新依赖人才的培养。比如，为此公司总部在1970年代初就成立了研究生轮训PRP项目(PRP)，现在已经成长为一个全球性项目，这充分展示丹佛斯全球化的特点。

　　丹佛斯来到中国，把PRP项目也带入中国，通过给中国本土高校毕业生提供跨国实践机会，丹佛斯在国际工业界与中国名牌大学之间架起了一座合作的桥梁。六年来，经过择优筛选，公司总共为66名优秀学生和22位知名教授提供了奖励，共计88项丹佛斯奖学金。15位极富经验的，来自丹佛斯不同业务部门的高级经理也作为指导人员参与了该项目，共投入资金500万元人民币。获奖的学生将被派去丹麦参加六个月的项目，并在业务需要的情况下，可以选择去丹佛斯在世界各地的业务部门工作，学习新的技术和管理技能。

　　通过PRP项目，我们与中国重要的大学建立起了更牢固的关系，这也显示了我们“把中国建成第二个家乡市场”的决心。