解密商社：谁在幕后成就了日本制造

　　三菱&三井解密商社

　　——是谁在幕后成就了“日本制造”？

　　本刊记者 王 缨

　　中国正缺少这样的大型商社

　　在亚洲金融风暴十周年之际，我们看到了这样一个现象：

　　作为世界第二大经济强国的日本，在“泡沫破裂”、“十年停滞”、“阪神地震”、“金融风暴”等经济灾难的相继重创之后，从2002年下半年开始，其GDP已连续59个月保持增长，并从1.6%渐渐向3%提速。

　　此时人们开始意识到：五年了，日本经济正在悄悄复醒，重新活跃！

　　而在这个过程中，《中外管理》则更注意到另一个现象：

　　日本有一批企业，在这十多年的低谷中没有因为经济衰退而一蹶不振，而是在再蓄力量后正向全球市场卷土再来。丰田、本田、佳能、松下、东芝、新日铁……正在形成新一轮的海外大军。

　　此时，中国社会还很少知道，站在这些光环耀眼的日本制造业企业背后的，是拥有全球独有商业模式运营的日本六大综合商社。

　　它们才是真正水面下的巨鲸！其中五家多年镇守《财富》500强，并在2005年《财富》贸易500强中，全部进入前10名。

　　如果追根溯源，综合商社的由来能翻出数百年的“谱牒”。而现代，它们在日本产业界拉动生产、组织流通、融资投资、中介服务、帮助企业“走出去”、“引进来”的过程中，仍然举足轻重。它们几乎无所不做，在全世界都有它们伸出的触角。

　　1990年代，中国也曾有意引入综合商社模式来打造我们的大型企业集团，但亚洲“金融风暴”过后就不了了之。而今天，综合商社在全球独特的运营模式，及其背后对传统制造业令人瞠目结舌的支撑作用，都不能不再次引起我们的关注。

　　尽管自亚洲金融风暴后，人们一直在质疑：综合商社作为发自传统的“贸易公司”，今天还能起多大作用？未来它会不会被已经独立发展起来的日本制造企业甩到一边，而走向衰亡？

　　中国社会科学院日本研究所专家丁敏对《中外管理》说：“商社非常独特，多元化经营真正考量企业的活力。”曾在三井物产(中国)公司工作12年、《三井帝国启示录》作者白益民，则用坚定的语气指出：“(如果)商社散了，日本就完了。”

　　而本刊更关心的是，综合商社模式究竟是如何有效整合整个产业链资源，进而如何促进包括制造业和自身在内的协作发展，共存共荣的？因为，当今的竞争早已不是冷兵器时代的单打独斗，而拼的是独立同时协作的集群合力！因为，中国制造业如果没有上游资源和下游市场的有力支撑与协作，“中国制造”在全球的真正崛起，就将是自欺欺人的梦话。

　　于是，《中外管理》走进三菱商事、三井物产——这两家日本最大商社在北京的总部，特别采访了三菱商事中国总代表助理、在三菱工作了26年的小山雅久，三井物产中国副总代表、日本企业界高层中惟一加入日本籍的中国人魏杰。

　　魏杰基于他的中国血脉，曾直截了当地对商务部、发改委官员谏言：“中国目前还缺少这种大型综合商社功能的公司。尽管有了光大、华润这样的企业，中国仍然应该去研究日本商社现象，研究这种体制。”

　　我们破解日本商社模式，探寻它多年不为人知的秘密，是要由此寻找在中国与世界对接、市场经济更为深入的环境下，我们企业可以借鉴的经营管理之“道”，从而提高整个“中国军团”的集体战斗力和国际竞争力。

　　而这，需要政府与民间一起努力。

　　商社重生贸易永远有商机！

　　把握市场，嗅觉商机，不僵化公司的固有形态，这是商社的基因。

　　去参与产业链的每一个环节

　　采访三井物产中国副总代表魏杰的那个下午，他兴奋地告诉《中外管理》记者：“今天我们刚发布了一个很大的能源项目，在印尼。这是三井物产、三菱商事我们两家合作的，各投一半，各占25%，当地投资50%。日本在全世界几个最大的能源项目，都是我们两家合作的。”

　　对资源能源的投资，是否就是为了形成对整个产业链、制造业的控制？

　　魏杰很坦率地说：“我不太接受‘控制’这个词。你们也观察到了商社的一些特点，它在一个产业链中几乎每一个环节都参与。如果你从一个成功企业的角度看，它一定是要这样做的，这是公司走下去的必要。”

　　魏杰认为：过去中国的发展落后了，可能中东的能源你拿不到了，因此自然就要跑到非洲去拿很多油田、气田，希望去占有这些战略资源嘛。中国现在很多事情还都是政府出面在做，因为中国确实还找不到能够像三菱、三井这样有综合实力的集团企业。

　　“但你只要有这个想法，去培育这个能力，你就一定会做得到的。”

　　商社是个“软体动物”

　　参与产业链的每一个环节，有哪家企业能有这么宽泛的业务呢？

　　沃尔玛很大，但它不过是零售巨头；IBM是蓝色巨人，在IT业里也不得不割舍PC硬件；西门子身份显赫，却也只能横跨制造业的六个领域；至于庞杂的通用电气，则永远只是西方企业一个孤独的个案。

　　但经历了上世纪90年代发生的“泡沫经济”和所谓“失去的十年”后，当代日本产业界仍有六大“无所不做”的综合商社，以一种成规模的产业生态存在着：它们是三菱商事、三井物产、住友商事、丸红商事、伊藤忠和双日(日棉、日商岩井)。

　　当我们向三菱商事中国总代表助理小山雅久先生问及商社的经营范围时，小山说了这样两句话：“商社不直接做产品”，“我们没有主业”。

　　难怪人们常说，商社从拉面到火箭、从卫星到鸡蛋都做。甚至更有比卫星大的宇宙，比鸡蛋小的芯片和肉眼根本看不见的生物工程。

　　那么，“综合商社”到底是什么？

　　综合商社，是日本独有的企业形态。从三菱商事和三井物产这两家最大也最具代表性的企业可以发现，“综合”就是这类独特企业的金字招牌。它们所经营的产品涉及能源、金属、机械、化学、粮食、食品、资材、纤维等诸多领域。它们是日本近代以来坚持“贸易立国”的产物，但它们又不同于单纯的贸易公司，而是能够运用现代金融、信息、物流、咨询等各方面机能不断创造出新商业机会的实业公司。

　　最后小山用了一个比喻：“商社是个软体动物”。就是说，它必须不断地改变自己，而不能僵化。

　　从贸易转向服务

　　中国社科院日本研究所从事日本企业研究的学者丁敏认为：“商社非常独特，它是日本经济活动中的特殊产物。”魏杰也强调了这一点：“全世界也只有日本有这种体制的公司，而且它还起着非常重要的作用。”

　　魏杰同时概括了商社的三大功能：贸易、服务、事业投资。并说明这三大功能既随着时代的发展而递进，又相互交织在一起。

　　从商社的历史沿革看，它最传统的业务是做贸易。一做就是百年。作为企业之间交易的组织者，它们从事国内贸易、进出口贸易和第三国间的贸易，构筑起了庞大的交易网络、信息网络和物流网络。它们对日本经济、产业的贡献和举足轻重的地位是不可低估的。

　　二战以后逐步开始发生变化。

　　日本1960年代经济起飞后，日本的制造厂商，比如：日本的汽车厂商，开始渐渐地要把工厂建到国外去了。这原因很多，国外建厂可以借鉴劳动力，就近生产就近销售，规避贸易壁垒等。随着日本这些制造厂家走出国门，他们对于走出去的套路——当地的法律、人员关系、政府关系、当地的合作伙伴等，都不了解，不清楚，因为没有出去过。他们懂得这些套路的人才又极其缺乏。而商社在国外早已建立了自己的分公司、事务所、代表处，已经在世界各地建成了国际商业网络。所以当厂家需要走出去，到国外做事情时，几大商社就开始带着它们出去。

　　这也就很自然地衍生了商社的第二个业务，服务。

　　帮助中国企业走出去

　　这种服务是很综合的。

　　有带着厂家到国外去建厂、投资；也有为他们做些咨询，做些领路，介绍当地的合作伙伴。发展到今天，商社更主要是为中小企业服务。因为大厂商，如：松下、丰田已经有了自己的商务部门，可以自己来做，至少在主流市场已经不依赖商社了。但它们最初走出去时，商社都起过不小的作用。

　　其实今天丰田在国外的业务，商社也仍然在起作用。比如：丰田到广州去建厂，它完全可以自己与当地政府打交道，但是它有许多零部件方面的配送、物流，包括其他方面的事情，还在依赖商社。毕竟商社在一个国家建立的物流网络，比它一家汽车公司要健全得多。

　　魏杰说他们最近还在介绍松下与清华同方的某项环保合作项目，推进两家最后建立合资公司。而三井也会参与进去。“我们一般参与的项目在百分之几到百分之十几，不超过20%”。

　　发展到今天，魏杰说商社甚至在做把中国企业带到国外去的考虑。“一定的时候，一定的场合，也许我们也跟中国的公司一起走到第三国，或者到日本去。建厂、合资、打市场，都可以做。只要对双方都有利。”

　　事业投资，最肥的一块

　　走到今天，商社的重点发展方向，也是大型综合商社受益最大的一块，就是做“事业投资”。这主要体现在对资源、能源，环境，还包括一些大型基础设施的项目投资上。这可以说是大型综合商社的重大战略转移。

　　其实日本早年就把眼光向外放远，要到全世界去寻找资源。特别是上世纪70年代的能源危机出现后，日本更觉得应该从战略上考虑——中国比日本发展晚，但中国现在也在积极考虑了。

　　中东的石油，澳大利亚的铁矿、煤矿，包括巴西、俄罗斯的天然气和油田，早期这些国家开发能力不足或资金有限，因此允许外国大公司去购买它的权益。权益买下来后，大家到一定的时间就共同开发。有的买了十几年都不动，等到需要了，再来铺管道、建厂，炼油、抽气。

　　小山说：能源、资源这些不可再生的东西，价值只会涨不会跌。大型综合商社因为拥有投资实力，早期就已经开始运作。现在它们越来越升值，商社自然就能赚很多钱。

　　无论小山，还是魏杰，都提到商社现在已经有70%的收益来自于“事业投资”，传统的中间商收益只占30%了。这与过去发生了很大变化，这个转型对商社来说是很成功的。

　　对接市场就有“商权”

　　对企业而言，战略眼光非常重要。而商社的贸易性质，使它永远要去寻找市场，把市场、流通与制造对接，无数的商机就由此产生。而把握市场，嗅觉商机，不僵化公司的固有形态，这是商人的本能，也成为了商社的基因。但这可能是所有进入市场的企业都必须练就的本领。对接市场就有“商权”。

　　小山雅久说：“我在大学学习时，就告诉我们商业资本的命运，是终究要被灭掉的。但是，综合商社没有消失，一直存在到现在，虽然竞争中有淘汰。因为它总是在不断地调整。”

　　这种调整，是在调整和提升对市场的组织与协调能力。

　　转型服务利润并非来自控制

　　“我们老是在问自己，我们存在的意义在哪里？”——用服务连接利益。

　　做买卖，不是搞制造

　　“国内企业现在很关心多元化，但是应该先看看商社是怎么做的。”

　　曾经在三井物产中国公司工作了12年、从而写下《三井帝国启示录》的白益民指出：“在国内，一说做什么，就是我要控股，我做老大。三菱、三井你看它们是什么买卖都做，而不是什么制造业都做。商社有一种服务的理念。它培育与商社相关联的企业，但入股可能只有10%甚至5%。它相信把企业扶持壮大起来，企业跟商社的买卖就会增加，商社的营业额就增大。”

　　当然，商社也仍然要选择做什么，不做什么。丁敏谈到：“企业的多元化本身是一件好事。多元化显示的是活力。关键是企业要把握住好的发展方式。”

　　白益民认为：商社是不参与制造业本身的。“制造业有它的系统、专门的技术、专门的经验，商社没法什么都会。更重要的是，如果你投资到哪儿，就要控制到哪儿，必然押进去数目可观的资金，结果，现金都变成了机器、厂房，你多少年才收得回来？商业资本是流动资金，不是固定资产投资。商人靠捕捉商机的敏感性找到很多投资机会，钱就能活动起来。提高商业资金的运作效率，才能做好多元化”。

　　做产业的扶持者

　　魏杰进一步说明：“商社至少目前还看不出要进入实业。但商社实际已深入到生产领域了。我们不是金融投资的方式，我们仍然是看作一个事业去做的，或者看准这个资源、能源的项目。”

　　小山介绍：日本国内的电力公司，它们是日本液化天然气最大的用户。为了确保它稳定的供应渠道，三菱商事、三井物产就成为了最主要的供应商，为它们去海外开拓货源，到文莱、印尼、马来西亚、中东、俄罗斯。为了能提供充足的货源，商社会自己投资，从事勘探。而这类投资风险很大，数额很高，即使20%的股份也在十几亿、几十亿美元。商社就与当地资本合作，甚至和欧美企业，像壳牌、BP，一起来投资开发，实现多头需要。

　　日本的石油，很大一部分是三菱三井两家公司做的。从中东买进来，把它做成各种油的产品；而同时，炼油厂、储油罐、储气罐，也多是商社的。商社还在日本各地建加油站，日本几乎每个加油站的背后都有一家商社。所以，从上游到终端，商社是一条链地做起来了。

　　白益民因而谈到：“商社既是产业的组织者，又是产业的扶持者。”

　　稳定的利益共同体

　　小山十分肯定：“商社是中间商，起的就是中介服务作用。”

　　商社找到并确立了产品项目后，一般就会分社，实际就是变成子公司，让它们独立出去。商社对它们只是拥有股权，从0.5%到60%不等。这些公司和它们的产品，完全可以叫四井、五井，根本不必叫三井。三菱则规定：只有三菱拥有超过50%股份的公司，才可以申请使用“三菱”的名称，这是要守住一个品牌。

　　参股比较大的公司，商社会派人去管理，担任董事长、总经理、副总经理，或财务总监。公司下面的干部、员工，都由公司自己招聘，不是商社本身的职员。这样，商社就不会庞大无比。

　　很多时候，股份不一定是投钱，就是派出干部、用人才。商社内部形容他们的资产是：只有人和办公桌。

　　还有很多情况下，厂家的盈利来自于增加设备、买原料，扩大投资，这要占用很多资金。商社参股后，先把原料供给你，货到再收钱，这实际就是变相在给厂家融资。

　　每家商社所在的财团体系里，有主办银行。商社跟银行之间有股权关系，它通过商业资本、金融资本，去联系起产业资本，与各产业之间又相互持股。

　　就这样，通过各种形式，有的虽然参股5%，看着微不足道，但却形成了一个利益共同体。

　　曾供职三井、现在中央财经大学任教的柴庆春说：“这个利益集团似乎非常松散，却很稳定。靠什么？不是靠绝对控股实现的，是靠一种供求关系把利益联系在一起的。”

　　正是因为这样，商社要不断优化项目。三井物产业务部副总经理许小薇告诉《中外管理》：不赚钱的产品，商社就放弃、撤资、转让。商社处理这些事情要比厂家快很多，毕竟商社不是纯粹做产品的。不过做资源、能源，基本没有这样的事，除非发生了政治变化。

　　商社多元化失败的项目也很多，小山说成功率只在1‰。但商社的多元化至今是成功的。企划部副经理裴欣说：“一个项目是否可行，要看三年。”

　　信息就在公司内部！

　　白益民当年有幸到三井东京总部进修三个月，让他大开了眼界。“我第一次进去时，整个就傻了。用手轻轻碰碰这，按按那，就立刻能够看到世界各地的情况。那是一种什么感觉——你在其他任何一个地方做生意都是井底之蛙。政府的信息也没有商社快。哪儿发生了什么事，政府部门都会立刻打电话问商社知道不知道”。

　　信息全球化、情报网络化，高度集中、快速反馈，这是综合商社很早就被业界看好的一大服务优势。一般人无法想像，在没有电脑、网络的时代，商社里的电传和专线电话就非常发达。任何一位员工任何时候都能及时了解其业务范围内所需要的全球信息，而东京总部则能看到全世界所有的最新资讯。

　　可是，在今天网络化时代，商社的这个优势还有吗？白益民说：有。因为信息的背后是人。商社在全球建立起来的国际化人脉网络仍然是最有价值的信息平台。“这些人都是非常专业的人才，他们懂得在信息的海洋里拣出真正有用的信息。这才是信息的真正价值”。

　　小山则说：“商社认为，如果你要找信息，不要到外面去，信息就在公司内部。互联网只能更强化我们的情报功能。”

　　高附加值其实建立在完善的服务平台上。从三菱商事的相关文件中，我们看到了它的十大交易机能：金融、事业投资、加工(根据商品交接时的要求进行加工)、物流、销售、代理事务(进出口业务)、组织各种事业(合作、合并、信息网络)、选拔先进技术、提供各种信息、经营咨询。

　　由此形成了综合商社的现代商务模式：以金融、投资、交易、信息创造价值。

　　你愿跟谁做生意？

　　咨询，是商社服务功能又一大块业务。可是，其做事方式完全不同于西方的咨询公司。

　　“我们给客户做咨询，都是免费的。双方在咨询报告出来后，如果达成项目，启动了，我们还提供投资，我们也承担风险。”小山随后特别问道，“你说，你是愿跟我做生意，还是跟那些单纯的咨询公司做生意呢？”

　　小山说：“现在，所有的制造业企业都不一定靠商社了。他们自己管自己的销路、自己采购自己的东西。商社中间交易的贸易作用越来越淡化，这没错。现在我们的利润来源，已经主要不是中间佣金，不是靠吃差价了。但是，无论供应商、用户，他发现商社能在中间起作用的地方，他就还是要继续用我们的。我们老是在问自己：我们的存在意义在哪里？这就是要有解决方案。

　　“在商社里我们也经常问：你是为供应商服务？还是为用户服务？我们以投资收益赚钱。我们投资当地开采业，那里的企业搞活了，收益好了，它就给我红利；我们又投资海运公司，如果它的经营赚钱，也会给我红利；我们还投资加油站，如果它赚钱，我也赚钱。所以现在商社最大的收益利润，70%在投资部分，30%才是中介收益。只要我们能够掌握整个产业链的需求，市场状况就都能掌握了”。

　　从贸易到服务，从浅层次服务向投资生产领域和提供全套服务解决方案的方向发展，用服务连接利益。显然综合商社的贸易性质仍然没有改变，但生意却更做到家了。

　　人脉文化:信誉是商人的惟一原则

　　“违背公司伦理、社会道德的人脉关系，就不是真正的人脉关系。对不起，我们不做。”

　　在与小山的交流中，从他多次提到“人脉”这个词。可以让人很深地感受到，“人脉关系”在商社的日常业务中已经是极为寻常、甚至不可或缺的。

　　丁敏说：“日本社会注重人脉关系的这种文化观念非常强。反映在产业界，企业的交叉持股联系非常普遍。董事会里，你中有我，我中有你，都捆绑在一起。一荣俱荣，一损俱损。”

　　基于此，白益民有自己的观察：“很多独立发展的日本企业在经济重创中都倒下了，像八佰伴，而与商社联系在一起的企业大部分都走过来了。”

　　日本最著名大学的毕业生，毕业后要么进入政界，要么就首选各大商社。魏杰的同事中就有日本政要的孩子。它们不禁问：人脉关系分布在商社所有的关联交易中，它伴随着日本如此发达的商业运营机器，怎么能协调得起来呢？这在我们的文化环境里似乎很难想像。

　　诚信本来不是问题

　　对此，白益民说出了一个很简单的道理：“你看中国南方的商人，做生意很早就有一个习惯：亲兄弟，明算账。日本人就是这样。人脉关系与商业规则缠绕在一起，这是日本传统文化在商业中的积淀。”

　　小山说：“我们叫守法经营。人脉如果超越了准则，不遵守法律、社会责任、伤害公司品牌，那是对公司不利的，这样的事我们不做。1920年，我们那时的社长岩崎小弥太就提出了公司‘处事光明’的准则。虽然时代变化了，但一直是我们公司的宗旨。违背公司伦理、社会道德的人脉关系，就不是真正的人脉关系。对不起，我们不做。”

　　魏杰在美国思科工作过9年，他认为：“西方人相互之间的关系很简单，一是一，二是二，争论起来都没关系，最后你有道理他照样听你的。日本人做生意不是建立在一个道理上面，更多的是建立在我对这个人的信赖上。比如：我买一样东西，中国人叫货比三家，日本人当然也会这样做。但对待不同的报价，除非有什么特殊原因，一般我就跟我的老客户做。因为我了解你，放心。没有说右杀价，左砍价，用A压B，B压C，日本已经没有这样的文化了。”

　　柴庆春则把视角拉了回来：“民国以前，我们的诚信是不存在问题的。只不过是后来中国传统文化出现了35年的断层，把两千年的文化隔开了，冲击很大。”

　　政府应该让商社“出面”

　　与魏杰的交流，由信赖聊到了政企关系。他非常感慨：“90年代，五金、矿产、土畜产、机械、纺织，所有中国企业的进出口都是行业垄断，别人不能做。但是国内进出口放开后，那些进出口公司没有及时看到市场变化。海尔自己做出口了，长虹自己做了，完全脱离了垄断。所以中国这些专业进出口公司全都萎缩了。

　　“我一直认为中国应该有一些商社，来帮助政府行使整体经济领域里的协调。而现在大量事情是政府在做，这是做不过来的，况且有些东西今后政府是不能直接做的。因为政府参与经济太多，就会出问题。这完全应该让大型商社来做。

　　“日本政府每年对世界上很多国家提供大量的经济援助，但政府只是提供预算，拨钱。钱拿出来后，就让大商社去做事。还有像日元贷款等等，具体执行都是商社，政府绝对不参与具体过程。这也是给商社增加了很多功能。日本商社在帮助政府经援方面做得特别多。其实中国今后也有大量的外援，很多国家都有大量需要我们帮助的项目，政府都应该考虑。

　　“企业也应该担当起更多的社会责任。我们公司就有个口号：‘在你的工作中做好事。’这其中很重要的是说：你做一个业务的时候，一定要首先判断是不是好事。比如：你把一个产品介绍到中国，你要去判定这是不是对中国消费者有好处的东西。如果效果不好，你一定不要考虑去做”。

　　背景今昔

　　顺势应变，只为生存

　　理解一种管理体系，就必须要了解它的背景土壤与沿革历程。

　　一纸遣散令

　　1945年第二次世界大战结束。根据美国占领军司令部发布的《财阀解体》命令，日本三菱财阀集团于1946年被迫宣布解散公司总部。

　　犹如一道晴天霹雳，各大财阀纷纷被迫撤出所在集团的全部控股股份，及全部家族成员。至此，日本近代由家族企业在政府扶持下构筑起来的一个庞大的财阀体系，就这样被打碎了。

　　小山雅久是日本京都大学的毕业生，1980年进入三菱商事工作，现任中国总代表助理。虽然财阀解散是上一辈人的事，但他了解三菱的历史。他说：“解散的命令下来后，当时我们的家族老板岩崎小弥太很苦恼。他认为自己消失了没关系，可下面雇佣了这么多人，员工还活得下去吗？”

　　公司解散时，大家非常想把“三菱”的名字留下来，当时美国人不同意。但小弥太1920年为公司定下的社训“所期奉公，处事光明，立业贸易”，至今还是三菱商事发展的理念。

　　拾起“三菱”的牌子

　　1950年，在三菱财阀体系被打散后，各自单干的公司原三菱造船、三菱商事、三菱矿业、三菱银行的基础上，又重新创办了光和实业。进入50年代，日美关系缓和，不到10年工夫，像三菱、三井、住友这样的财阀集团又终于有了重新组合的机会。

　　“他们等着呢，等待重新团结的机会。”小山说。在三菱重新成立的时候，大家都很高兴。原先岩崎小弥太下面的几个干部就去把原来的常务董事、社长都找回来，许多家族成员也被请了回来，让他们带头，说：“咱们再聚合，重新开始吧。”小山雅久饶有兴味。就这样，在“三菱”旗下各公司重新挂牌之际，“三菱商事株式会社” 于1954年也获得了新生。几大商社差不多都是那几年再成立的。而各大财阀的名称，也就不容遗忘地被重新捡拾起来。

　　这时，日本已经有了《反垄断法》，50%以上的股东控股都不被允许了。因此再成立时，家族控股、家族管理的形式完全没有了。股东十分分散，股份比例不能超过5%，成为了完全的股份制结构。

　　当时为什么还保留“三菱”这个牌子呢？因为这是品牌。所以三菱“复名”时设立了三菱

商标委员会，规定：今后凡是没有经过这个委员会认可的，不许使用这个商标；同时，三菱的股份不过50%的公司，也不被允许使用三菱的牌子。

　　“财团”只是利益共同体

　　在重新集合的“三菱”旗帜下，当时有：日本邮船、三菱重工、三菱商事、三菱综合材料、东京三菱银行、三菱地所等28家(公司)。半个世纪后的今天，已经不断发展、整合、变化。像制造业里，我们耳熟能详的是三菱重工、三菱电机、三菱汽车、麒麟啤酒等等。

　　但是，二战以前的财阀是法人，集团有组织、有总部；而二战以后不再有财阀，所有集结到“三菱”这个品牌下的企业都独立了。它们相互之间只有参股行为，可以说是兄弟公司，“亲戚”关系，却不再有“爸爸”来当总管或统领。没有了“父子”隶属关系，也就没有了“集团公司”、“总部”这样的行政机构，没有“财团”的组织形式了。如果我们非要用“财团”这个概念的话，那也是象征着一个“品牌”下的利益共同体。

　　像三菱，在这个共同体下现在还保持的，只有一个联谊会(金曜会)，这是各企业第一把手们沟通聚会的“俱乐部”，不是决策机构；一个社名商标委员会；一个广报委员会(负责品牌宣传，组织大型博览会等活动)。

　　这种松散的组织形式在历史的沿革中，各企业完全放开了去从事各自的产业活动，谁也不能强迫谁必须做什么；不过，无形的品牌凝聚力，又使它们之间能够相帮相衬，建立起商业网络。

　　三菱商事，当时就是这个利益共同体中的专业贸易公司。

　　福祸相倚，劫后余生

　　时间来到了20世纪的最后十年。

　　从80年代后期到90年代初期，日本经济处在一个非常繁荣的阶段。当时日元升值，出口大增，日本恨不能把美国的曼哈顿给买下来。魏杰那时也在三菱商事工作，他说：“我真是感觉好得不得了，工资也好，奖金也好。各企业都在盲目扩张，不断建子公司。”可当1997年他离开三菱去美国思科公司时，各商社都在重整。

　　90年代，经济雪崩似坍塌、日美贸易摩擦、阪神大

地震、“金融风暴”的袭击，重创一个接一个。

　　那么，在每年都有上千家企业破产的裹挟中，大型综合商社是怎样调整过来的呢？

　　小山摊开两手：“我可以先给你一个结论：那时，我们也受到了很大冲击！”

　　首先是来自银行泡沫的崩溃。三菱从日本很多银行借贷，包括海外银行。一旦银行不好，企业资金周转就遇到了很大困难。其次，资金筹措不好，日本的制造业也同样遭遇挫折。而这些企业很多都与商社有关，或者它的生产要从国外进口材料，或者它的产品要出口到国外。由于三菱商事介入了很多环节，厂家碰到困难，三菱自然就受到影响。于是，三菱本身的业务、资金，都发生了严重问题。

　　企业依本能就要自救。但让小山自豪赞叹的是：“那时我们的社长、现任会长佐佐木干夫，他的功劳很大，90年代后期我们内部重组很成功。2004年开始，我们连续三年创出好业绩。如果没有整理好公司，我们就没有现在。”小山请他的助手裴欣女士拿出了一份三菱商事1978-2005年的营收报表，我们立刻清楚地看到：1993年的企业利润跌到了28年里的最低点，还不到400亿日元；而2005年，则已经飙升近4000亿日元！

　　有进有退，演绎“重组”

　　各综合商社在这场“重组运动”中，出现了下面的情况：

　　第一，90年代泡沫经济前，日本有九大综合商社。而从“失去的十年”中挺过来的只有六大商社了。其中，前五名保留了下来：三菱商事、三井物产、住友商事、丸红商事、伊藤忠。而日棉、日商岩井，两家合并成了一家。东棉，被丰田通商并购；兼松，则并入伊藤忠。

　　第二，各商社都相继裁撤部门，机构重组。但消化减员却很有日本企业的特色。即使经济状况好的时候，公司招聘也十分谨慎，宁愿加班加薪。因为日本不允许像美国那样随便裁人。因此，三菱商事、三井物产这样的大型商社，直接雇员非常“精练”。即使今天在全球范围内，它们各自的正式职员也不过6000人左右。而商社把这些人训练成了日本社会中的高素质、高层次人才，受聘到第二家公司也非常容易。那么，在经济不景气的年代，一是大幅减少每年的招聘数额；二是一部分退休，或愿意自寻出路；三是减少加班。因此在重组中，这样庞大的公司并没有像甩包袱似地上演“裁员大戏”。

　　第三，泡沫经济到来后，各商社在观念上发生了一个重大转变。各家放弃了销售额竞争，转而竞逐利润。如果你销售第一、利润第三，那就很不被看好。2006年三菱商事的财务统计预计，全球交易额1700亿美元，利润34亿美元；而三井内部私下里传说，他们2006年的利润会在40亿美元。

　　第四，资本重组。小山说：“当时，社长严格控制、严格处理公司内部不好的资产，原来投资的项目不能赚钱的就坚决撤出来，抽回资金，然后向新的、将来有希望的项目再投资。今天我们赚钱的领域大多是十多年前打下的基础。”魏杰则提到：商社的优势，就是它的固定资产负担很小。即使它建子公司，也不会像制造业企业那样大量去购置固定资产，这就使得它转身比较容易，卸包袱的时候比较快——也许这就是几十年来，日本综合商社始终不介入实业操作层的原因。