民营摩帮三巨头权杖交给谁

　　杨仕省

　　伴随着央视广告和遍布全国的行销网络，重庆摩托车企业力帆、隆鑫和宗申，已经不仅仅是重庆的“摩帮”巨头。

　　盛名带来亿万家产之外，也让三位创始人在考虑谁接权杖这个问题时颇费周章。眼下，三个重庆人的选贤之路也各有不同。

　　力帆：悬而未决

　　创立重庆力帆集团的尹明善坦言，摒弃家族企业为时尚早。“中国法制还不健全，不能很好地保护企业的商业机密和知识产权。让一个靠不住的外人掌握企业的核心机密，很危险。”

　　《财经时报》获悉，在力帆核心管理层，总裁、副总裁十多个人中，家族成员只有两名，按比例计算还不到5%。力帆集团的总裁，以及负责财务的副总裁都是非家庭成员，但财务总监是尹明善的太太陈巧凤。

　　按常理，尹明善唯一的儿子尹喜地，最有可能成为其接班人，但年满68岁的尹明善尚未宣布其子接位之事。尹家年满18岁的女儿如今正在国外求学，她是尹明善与其第二任妻子陈巧凤唯一的孩子，尹公子接位之事也许因此受挫。

　　据介绍，在力帆集团陈巧凤持股24%，并掌管财务重权。通常来说，企业创始人第二任妻子，是影响民营企业权力交接的一个变数。

　　在尹明善的眼中，长子尹喜地对文化产业的兴趣大过传统工业。力帆集团旗下摩托车厂共计5家，尹明善曾经将3厂交给尹喜地打理，可是尹喜地对此并不感兴趣，尹明善只好物色一个厂长加以辅佐。

　　从头衔来看，尹喜地目前在力帆责任重大，但他依旧难以撑起力帆。尹喜地于2002年出任力帆足球俱乐部董事长一职，负责房地产、期货和足球俱乐部等事务。

　　尽管儿子已经开始涉足企业一些相关领域，但在关于足球队以及其他重大事务的决策中，活跃在人们视野中的依旧是年迈的尹明善。

　　当年与尹明善一起创业的一位顾问称：“尹明善把权杖交给儿子还是女儿，至少目前还是未知数。”

　　谈及接班问题时，尹明善颇为无奈，“目前，我希望儿女能继承家业，具体是谁还不能确定；如果不能，由家族以外的人继承，儿女当股东就可以。”

　　《财经时报》也了解到，尹喜地实际上对于“接班”问题并不是十分热心。作为处境优越的“第二代”，他和其他“第二代”们一样，虽然视野新锐，但缺少父辈的创业热忱。

　　宗申：花木兰代父从军

　　24岁的左颖正在美国迈阿密继续深造，这个看似普通的女孩已坐拥过亿资产。她就是左宗申的女儿。左宗申在1992年时创立了这家典型的家族控股企业，旗下现有全资或控股子公司52家，总资产超过40亿元。

　　左宗申正在为其接班人进行有计划地安排。“其实，集团内部发生变革时，左颖从中得到了一些权益。”左宗申对《财经时报》记者说。

　　借宗申集团去年12月的股权变动之机，精明强干的左宗申把女儿推向前台。左颖和她的父母一起成为宗申集团三大持股人之一。

　　对女儿接班宗申的话题，左宗申一直不愿对外公布。“我能够想到的是，把自己多年积累的管理经验传授给她，希望她能为企业注入新的血液。”在重庆读完贵族私立学校后，左颖被送到美国继续深造。

　　“宗申是父亲的心血，我读书就是希望今后能做个好接班人。”左颖说，“父亲所拥有的一切都来之不易。”

　　白手起家的左宗申，当初靠的是吃苦耐劳和敢闯敢做。作为亲身经历者的左颖认为，在企业管理方面，还有太多需要学习的地方。

　　“不知道自己能否成为一个优秀的管理者，但我从父亲那里学会了努力。”左颖对将来并不心存猜想。在左宗申的调整之后，宗申目前的股权结构和董事会架构十分清晰。这无疑为左颖在管理宗申时，提供更自由的发挥空间。

　　左颖还没有完全接手前，左宗申要做的事情还很多。“把宗申交给左颖时，希望是一个更好的开始。”现在，宗申重大的决策和安排仍由左宗申说了算。

　　隆鑫：信任职业经理人

　　历经十年磨砺，隆鑫旗下包括重庆隆鑫工业集团、重庆劲隆科技集团、重庆隆鑫地产集团等30多家全资、控股子公司，资产总额超过35亿元。隆鑫最初只生产摩托车发动机，现在已经发展到摩托车、汽车、汽摩交易中心、物业、新材料及信息产业等。

　　曾几何时，一说到民营企业，不少人立即就会联想到家族企业——所有的运作、管理都是在三姑六婆、亲朋好友的参与下进行。“这只是民营企业的‘童年’期。”重庆市工商联一位人士告诉《财经时报》。

　　“夫妻店”、“父子兵”以及“兄弟伙”式的企业在中国很多，时间一长，这些企业普遍缺乏活力与创新。当这种架构很难再促进企业的发展时，“一场变革即将到来”。隆鑫控股就是其中的代表。

　　在重庆民营企业中，隆鑫是最早摒除家族化管理模式的企业。1998年，创始人涂建华开始尝试将旗下公司交给管理公司托管，并为此付出200万至300万元的管理费用。

　　2000年前后，试水摩托车整车制造并一夜走红的隆鑫，听从顾问公司的建议，开始大批引进职业经理人，之后更以“员工持股”的方式，让“外来户”成为企业主人。至2001年，除董事长涂建华外，隆鑫中已无一位家族成员。

　　涂建华为何下此决心？2001年，隆鑫旗下三大事业部曾一度各自为政，造成企业资源的极大浪费，这坚定了隆鑫向现代企业制度靠拢的决心。2002年，隆鑫公开招聘执行总裁，将所有权和经营权分离。“彻底抛弃家族式管理的旧习。”涂建华说。

　　随之而来，决策执行越来越顺畅，职业经理人的地位日益突出。“隆鑫最大的竞争力和财富在于团队精神，注重职业经理人与企业的不断融合。”涂建华据此认为，隆鑫的每位员工都能找到自己的位置。

　　据《财经时报》了解，隆鑫借助产权结构的调整，目前除发动机、整车等核心领域外，都通过控股、参股等方式与相关企业进行了合作。当职业经理人走进隆鑫时，涂建华随之所做的重大举措是：内部员工持股比例达到30%。

　　在他看来，找职业经理人，可以让财务透明，满足股东的要求。

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