从家电连锁业格局风云突变

　　“国美收购永乐”

　　——从家电连锁业格局风云突变，探究企业核心竞争力的塑造

　　作者：张祥哲 世纪纵横管理咨询公司

　　随着大型家电连锁企业的竞相发力，行业整体竞争也趋向激烈，在国美与苏宁双寡头市场上，由于双方实力相差有限，毛利率的微差弱差异难以弥补竞争损失，进行恶性价格竞争的意义不大，反而有可能造成两败俱伤，然而在许多区域性品牌仍占有较大份额的市场上，因此，争夺区域性品牌扩大规模，成为双方展开新一轮进攻的焦点。

　　国美与永乐正式宣布收购事项，双方以“股权+现金”的方式实现合作，从而形成目前家电零售市场上的最大的销售巨头。总体而言，国美与永乐的合并对于家电连锁行业而言应是利大于弊。国美与永乐合并的完成，对于家电连锁业的竞争格局而言也将产生一定变化，并促使家电连锁业整合的进程进一步加快，整个行业的竞争将更趋理性，商址租金大幅上涨的趋势将有望缓解，供应商资源也将得到合理利用。对于行业而言，无疑是一大利事。它标志着家电连锁卖场之间的竞争已经不在是盲目的优良商址的争夺、店面的无序扩张，正向规模化争取垄断地位和经济利益转变。

　　未来的家电连锁企业的竞争是否将继续逐步加深，竞争格局将如何变化？未来的竞争的矛盾与冲突的关键点是什么，如何化解？如何培养企业核心竞争力？规模化战略是否是企业核心竞争力的有效手段？成为我们迫切需要探讨的问题。

　　一、家电连锁业竞争日趋白热化，矛盾冲突继续加剧

　　冲突一：家电连锁业市场集中度低，家电巨头竞争格局分化，要进一步扩大市场占有率，只有通过并购来完成扩张。

　　我国家电销售市场份额约5000亿元，家电流通企业数量是30000家左右，家电连锁企业CR5市场份额加起来不到20%，市场远未饱和，这是连锁巨头急剧扩张的内在动力，必将带来整个家电

　　按照“三四规则”家电连锁业的市场份额的争夺将持续下去，价格战不会停息，只有具有差异化优势和成本化优势的企业才能最终存活并主导市场，最后形成"三四"格局，即3-4家企业占据70%~80%的市场份额，其他6~7家生产商占据区域或缝隙市场，拥有20%~30%的市场份额。因此对于家电连锁企业来说，应尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势，才能在市场上立足。我国家电市场的销售份额导致企业的并购。

　　冲突二：家电连锁业一级市场相对饱和、二三级市场潜力巨大成为未来发展的重点，通过并购实现网络布局优化和整合。

　　国内家电连锁企业中，除国美和苏宁属于全国性的的连锁企业之外，包括永乐、大中、三联、五星等在内的大型家电连锁企业，仍停留在地区性企业的层面，这些企业近来在一级市场已经接近饱和的情况下，不断拓展二级市场，三级市场，未来几年，二三级市场的竞争会不断加剧，企业为了在这一市场更好的生存，就会不断地进行兼并重组。

　　从家电连锁业区域竞争程度上看，国美优势地区主要集中在华北，苏宁、永乐优势地区主要集中在华东。永乐优势区域国美劣势区域，主要集中在江苏省、浙江省、河南省、四川省。苏宁优势区域国美劣势区域，主要集中在江苏省、浙江省、安徽省、四川省。大中的重点布局区域是以北京、天津为中心的华北地区。国美与永乐的整合可以实现家电连锁网络区域优势的互补。

　　冲突三：家电连锁业利润率低，竞争只有向上游制造企业争取利润来源，价格是无形的杀手，家电企业的规模化成为供应商谈判的重要砝码。

　　中国家电零售行业基本上是零售业中毛利率最低的业态之一，平均为4%~5%，最多不过10%，而且大部分家电零售企业而公司净利润普遍在1%-2%，甚至为负值，利润来源主要是依靠厂家的返点。家电连锁门店规模都在3000到5000平方米，这样的门店在发达的中心城市，租金价格至少在200万以上，以家电连锁零售平均2%的净利润计算，平均单店销售需要做到1个亿时，单店利润才相当于门店租金。

　　而与此同时，2005年家电制造企业TCL建立了自己的家电连锁销售体系，由于TCL在三四级市场上渠道基础很好，并且抢得先机，因此在本质上对传统的家电企业在未来的构成了一定的威胁。在这种情况下，许多商家选择合作和整合，由原来的竞争关系变成了竞合关系，来实现双方的优势互补，以及自身快速扩张，同时也节约了时间和成本。利益将驱使导致家电连锁企业不断扩张，通过并购来提高市场集中度的方式将会不断进行，首先带来的即是规模的扩大和对供应商谈判地位的增强。

　　冲突四：家电连锁业竞争国际化趋势加剧，国外家电连锁巨头虎视眈眈国内市场，未来竞争将会更加剧烈。

　　我国家电零售市场尚处于市场竞争的初级阶段，仍以价格竞争为主要手段。前不久，全球最大的消费类电子零售、分销及服务集团美国Bestbuy高调宣布将其亚洲运营总部移至上海，并宣布在未来12个月内通过并购或自建渠道网络，大举进军国内家电零售市场。美国家电零售巨头Bestbuy毛利达25%，之所以有其稳固的利润，并且取得稳固的发展，其盈利主要是通过“非价格竞争”等营销手段来获得，现在国内有些卖场靠单方面强压供应商的盈利模式是不可能形成真正的流通竞争力。

　　当外资进入得情况下，国内企业没有资本与实力来抗衡。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能得到供应商的优惠，得到更低价格或更高的返利。同时因为在市场完全开放的今天，市场资源是有限的。国外巨头零售企业的大量涌入，更是让他们面临前所未有的危机，迫使一些有实力的家电连锁企业不断通过兼并重组以达到扩大销售渠道，占领市场的目的。

　　二、规模化与差异化定位成为家电连锁业最有力的竞争武器

　　导向一：家电连锁业经营的规模化扩张，通过并购实现企业短期竞争优势的有效捷径

　　我国家电连锁业态已经正式步入了白热化的拼杀阶段，整体实力和规模获得了大幅的提升，但一些区域家电连锁却没有水涨船高，反而是入不敷出。隐藏在这种业态快速发展背后的经营利润稀薄、资金链紧张等矛盾日益突出。于是，成就了一些大型家电连锁在扩张过程中收购兼并区域家电连锁企业的契机，　巨大的市场和充裕的资金从外部和内部都给了三大巨头急速扩张的条件，来自行业内部的重组与洗牌愈演愈烈。

　　我国家电连锁业的并购带来的直接后果是市场份额的转移，在资金、人力资源、采购规模和成本优势等方面得益，通过收购实现了短期内迅速出位，确立竞争优势。一体化并购或互补式并购是做大做强的必然战略选择，成为我国一些家电连锁企业的突围和发展提供了可借鉴模板。

　　导向二：家电连锁业经营的差异化定位，提高企业核心竞争能力的重要手段

　　在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，唯一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。大多数连锁企业所考虑的差异化竞争仅仅局限在服务差异、营销差异、品种经营的差异化战略。包括品种定位、价格策略、促销配套等。

　　根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，也就是说打破不同门店经营的等同划一性，这些常见的差异化策略却并未在实际操作中发挥多少效用，从而导致了家电连锁企业同质化竞争异常严重。目前，家电连锁业缺乏对门店进行有效分类，如商圈店与社区店、旗舰店没有实现差异化运作策略；缺乏对门店经营业绩的考核，如门店的坪效、门店成熟度、门店的盈亏平衡点等指标；缺乏对门店产品品类管理和规划，导致畅销产品可能是市场即将淘汰产品而不是主流产品，经营产品种类多，产品的贡献度差异较大。家电零售行业已经从初期跑马圈地粗放式的发展走向了更精细化、现代化管理的阶段，决定家电连锁企业能否胜出的关键因素将取决于零售企业自身的管理能力及运营质量。

　　在家电连锁业风云变化莫测的今天，对于家电连锁巨头企业，规模化经营策略和差异化经营策略成为不同发展阶段的必然选择，成为推动企业核心竞争能力的有效手段和在竞争中取得优势地位的利器。