如何对子公司进行人事控制

　　世纪纵横(北京)管理咨询有限公司　总经理　闫同柱

　　按照现代企业制度和法人治理结构的要求，控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。

　　在行使人事管理权的过程中，我们十分强调要转换人事工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上侯选者供挑选。

　　子公司经营者的选聘及培养

　　1、子公司经营者的选聘

　　企业战略决定了企业所要从事的行业及产品，同时也是子公司经营者选拔的基础。人才储备状况决定了企业内部可以选择的管理者人选。子公司经营者的需求量和人才储备量决定了企业子公司经营者的供求状况，对供求状况进行分析，可以决定应该采取的政策。

　　(1)内部提拔

　　(2)外部招聘

　　(3)公开竞争

　　市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一

　　•可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；

　　•可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。

　　•对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。

　　子公司经营者的选拔分三个阶段：

　　•由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告”。

　　•由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。

　　•将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决

　　2、子公司经营者的培养

　　(1)职务轮换。职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面，使其掌握经营企业的各种管理技能。

　　(2)设立副职。使候选人与有经验的管理者共同工作并使经营者对候选人特别关注拓展候选人的管理技能。

　　(3)临时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为临时代理。

　　(4)参加委员会。通过让候选人参加相关的委员会，就给候选人提供了接触有经验管理人员的机会。此外，通过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务。

　　(5)管理知识培训。可采用专家报告会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等。

　　财务人员控制系统

　　提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制 ,加强财务监控 ,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式 :

　　(1)委派制

　　子公司的财务负责人由母公司直接委派 ,子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员 ,子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构 ,负责子公司的财务管理工作 ,参与子公司的经营决策 ,严格执行母公司财务制度 ,并接受母公司的考评。

　　(2)指导制

　　子公司的财务负责人由子公司总经理提名 ,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时 ,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导 ,无权对子公司财务部门发布命令。

　　(3)监督制

　　子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权 ,母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事 ,负责监督子公司的财务活动。上述三种方式具有共同点 ,即母公司都必须向子公司委派财务负责人 ,我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权 :享有对子公司财务计划制订的参与权 ,财务计划执行的监督权 ;对重大财务事项 ,财务总监与总经理或董事长共享签字权 ,并承担保证财务信息真实可靠等责任。