母子公司管理体系的主要内容

　　世纪纵横(北京)管理咨询有限公司　总经理　闫同柱

　　建立适合自身条件的集团管理体制 ,关键是处理好集权与分权的关系。从中国的实际看 ,母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题 ,在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈。或者把子公司当作一个车间来控制 ,使其丧失了经营活力 ;或者在集团公司内部片面强调“放权”、“自主经营”、“自我发展” ,在集团内部形成诸多的“利润中心”甚至“投资中心” ,扭曲了母子公司关系。在管理方式上普遍采用“利润承包”。这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易 (组织 )费用的优势。

　　西方威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。

　　U型结构一般为职能性组织 ,它是一种高度集权的结构 ,多适用于比较单一的中小型企业。

　　H型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干 ,产品结构属无关产品型 ,在经营上有较大独立性。M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合 ,更强调整体效应的大型公司结构。

　　M型公司结构由三个互相关联的层次组成 ,由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理 ,也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究 ,二是交易协调。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排 ,子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心 ,更不是投资中心 ,它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人 ,而不是该公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高 ,突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。

　　1、决策层对执行层的控制方式的选择

　　(一)按控制方式划分的管理模式:U型、M型和H型

　　决策层对执行层的控制方式因公司的产权结构不同而异，并且有明显的对应性，因此按产权结构划分的U型、M型和H型三种类型也可作为决策层对执行层不同控制方式的三种模式。

　　lU型模式(见下图)。U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。这种结构集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性。

　　U型模式是一种高度集权的管越模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。

　　这种模式的优点有：

　　(1)集申统一制度，决策容易贯彻执行;

　　(2)各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际 上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。

　　但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出来:

　　(1)难以进行多元化经营;

　　(2)由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；

　　(3)公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。

　　因此，这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。

　　lM型模式(见图)。M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式:一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部;另一种是企业集团。

　　M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

　　M型模式的优点有;

　　(1)实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；

　　(2)日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

　　M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

　　M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。

　　lH型模式。H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不同之处一方面作于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督;另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。但是H型结构也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司。

　　这种模式的优点是:

　　(1)各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；

　　(2)投资取向灵活，经营领域较宽；

　　(3)以出资额为限负有限责任，进退自如；

　　(4)战略与经营决策完全分离。

　　但其缺点也是明显的:

　　(l)公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；

　　(2)由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资

　　(3)战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。

　　H型适应于纯粹资本经营型公司。

　　综合以上分析可以看出，这三种管理模式各有优缺点，适应的条件也各不相同。但是从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有发展生命力。

　　2、控股公司控制方式的选择

　　控股公司管理模式的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素。一般说来，在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构。如果规模扩大局限于专业化生产方面，U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M型结构转变。

　　如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构。

　　对于国内控股公司来说，由于组建途径不同，集团的内部情况差异很大，所以选择控股公司管理模式应考虑不同的组建途径。

　　依托大型集团公司组建的控股公司，如果组建后的规模和经营范围与原集团公司差异不大，所以可以沿用集团公司原来的管理模式。如果组建后的控股公司在规模上和经营领域方面都有了较大程度的变化，则需要选用M型结构，或者进一步完善已有的管理模式。

　　由专业经济主管部门改制而来的国有控股公司，由于企业数量多、经营范围广，对市场反应也不很敏感，所以，应该给子公司较大的经营目主权。相应地，选择H型结构比较合适。但是，控股公司也应逐步理顺产权关系，进行资源重组，将关联性较强、能产生协同效应的企业合理组合，同时出售和转让对控股公司发展作用不大的企业，集中资源培育几个拳头产品和知名品牌，以此为核心进行多元化经营，并实现管理模式由H型结构向M型结构转变。

　　由行政性公司改造而来的国有控股公司一般规模不会很大，经营范围集中，而且下属企业经营成败与控股公司的整体经营成果息息相关，所以可采用U型结构，并随着公司规模和经营范围的扩展相应调整管理模式。

　　3、控股公司控制重点的选择

　　不同控制重点的管理模式的选择取决于控股公司核心业务基础、控股公司所在行业的成熟程度、对未来的影响程度、决策层对风险的态度等因素。如表所示: