投桃有李报创新回报率怎么算

　　王立伟

　　越来越多精明的企业家正在做出增加创新投资的决策。这是一个关乎公司未来回报的战略，72%企业高管把创新作为企业战略三大优先级任务之一，同样比例的高管表示，2006年是他们增加创新支出的一年。

　　以上的数据来自于波士顿咨询公司的一项全球高管调研，将创新提高到前所未有的高度，并相应地增加创新投入，是企业高管关注的问题，而投桃之后有李报，把创新投入转化为财务回报，衡量创新投入的产出也成为其考虑的重点问题。

　　投资！投资！

　　传媒娱乐公司正在成为引领着创新投入的弄潮儿，大幅增加创新支出成为他们实现增长目标的必由之路。电信、消费品、零售以及医疗行业紧随其后，希望通过大幅追加创新支出来解决发展、增长的问题。

　　快速发展的经济体成为企业重点的投资地，中国是接近半数企业高管首选的投资地点，来自汽车、消费品和零售公司的高管是其中的主力，印度也成为企业高管向往的投资地，来自IT和技术类公司的高管愿意把他们的钱投入到其在印度的创新项目上去。

　　此外，不少高管把目光投向了东欧、拉美和其他快速发展的经济体。

　　在具体的行动上，企业高管更希望在这些创新投资的地点进行产品开发、产品设计和形成创意，但他们并没有把高附加值的生产活动转移到这些地点去的想法。

　　波士顿的咨询专家分析说，企业之所以对在快速增长的经济体进行投资有着浓厚的兴趣，原因在于他们已经发现，这些国家有着巨大的潜在的成本节省空间，同时，他们在增强为当地市场开发产品和服务的能力上也有很大的发展空间。

　　从根本上来看，这些企业的高管仍然是把快速增长的经济体作为其销售的重要市场，他们进行上述活动的目的在于本地生产，从而充分激发本地的市场需求。

　　那么，公司是开发全新的产品还是对原有产品进行改进呢？71%的企业高管认为开发针对现有客户的新产品和新服务很重要或者极其重要，但若真正进行资源分配，企业高管则做出了截然不同的选择，或许他们为了避免开发全新产品所面临的一系列挑战，例如成本、投放市场时间、知识产权以及如何建立品牌等，还是愿意渐进型地进行创新的投入。

　　如何确定创新指标

　　接近50%的企业高管对他们的创新投资的回报表示了不满。这是一个复杂的情绪，问题主要出在了研发时间过长和缺乏公司内部协调上。

　　而对消费者的认识不足，倾向于回避风险的保守型企业文化以及难以找到合适正确的创意等，也成为高管不满创新回报的重要原因。

　　波士顿的研究表明，不同的创新类型主导不同的衡量结果。

　　一家酸奶公司试图进行创新投入时，它可能采取的方式是“渐进型”的创新，这种创新对现有产品进行相对较小的、连续的、合理的改善和改进，对公司保持已有的市场份额十分有利。在处于扩张阶段的市场，渐进型的创新保证了企业在增长的环境中有效运作，保持生存能力。

　　当这家企业希望扩大产品范围和增加潜在客户数量从而推动收入和市场份额的增长时，它需要采取的则是“扩展型”的创新。保有原有的产品，同时在原有产品的基础上增加新的产品，这会让企业增加市场份额，出现强劲的增长。

　　当然，企业还有另外一种办法进行创新，这就是“突破型”的创新。上述的这家企业不再是只有增加新产品那么简单的决策，它可能会转入到新的业务领域当中去。

　　“了解你的公司需要哪种类型的创新来实现目标，将有助于确定你需要制定和侧重的衡量指标类型。”

　　在不同的情况下，公司调整衡量的指标体系，使得创新战略与总体业务相协调，将让公司有机会向优势增长率和利润目标稳步前行。

　　精明者怎么衡量

　　几乎没有几家公司自信其衡量的方法是恰当的，不少公司高管直言他们对创新投入的财务回报不满，接近半数的高管说他们不满创新投入的财务回报。

　　波士顿咨询公司分析说，衡量创新回报其实可以通过衡量创新的三个关联部分：投入、流程、产出来实现。

　　但遗憾的是，超过半数的公司并没有把衡量作为一个重要的步骤，他们仅仅偶尔进行事后衡量，甚至根本不进行衡量。

　　此外，一些公司只使用少量的衡量指标对创新的回报进行衡量，他们中有63%的人说自己使用的衡量指标在5个或者5个以内。

　　来看看波士顿公司给出的方案，包括投入、流程、产出三个大的指标在内，波士顿公司细化出了数个小的衡量指标。

　　在投入一项中，投入的财务资源、进行创新工作的全部员工、产生创意的数量以及每个创意预期收回投资的时间、组织的关键能力都是被衡量的关键指标。

　　对于流程，企业必须考量在创新过程中单个项目以及各个项目平均花费的资源、整个流程和具体环节的周期、从流程的一个阶段过渡到下一个阶段的创意的数量、一项创意最初预期的价值与实际实现的价值间的差距，等等。

　　在多数高管最为关注的实际产出一项里，的确存在着更为清晰可见的衡量指标，它们包括推出的新产品或者服务的数量、新增收入和利润、新产品对现有产品的冲击、创新活动的投资回报率，等等。

　　但波士顿的咨询顾问也提醒说，上述易于衡量的、直接的、有现金形式产出并不是全部，间接的、非现金的产出也需要被衡量。

　　找到合适数量的衡量指标，并尽可能精确地衡量企业的创新投入的结果，是企业高管所期待的。“我们的经验是，涵盖全部创新元素的最佳衡量指标数量为8~12个。”