联众战略急转 欲重夺大佬地位

　　本报记者 刘霞

　　随着创始人鲍岳桥的离任，北京联众电脑技术有限公司(以下简称联众)新的CEO(首席执行官)也开始浮出水面，原副总裁兼CFO(首席财务官)伍国(木+梁)将继任这一职位。这是继2006年2月更换新的LOGO标识后，联众的又一重大举措。而这一举措也预示着即将席卷联众的一场大的变革。

　　借力外部合作

　　作为中国最负盛名的休闲游戏平台，联众的发展经历了跌宕起伏的过程。即便2004年韩国NHN收购联众50%的股权以后，也没能让联众立刻声名大振。

　　为了改变业务萎靡的状况，联众于2005年下半年开始调整战略规划，并在2006年初实施了“回到游戏、专注游戏，集中一切内部力量把游戏平台做好”的发展策略。

　　现任CEO伍国(木+梁)对这样的发展策略非常坚定，“以前我们有一个很大的团队在做

增值业务和SP业务，还有自己的广告团队做营销。但现在对那些本来不是联众强项和核心业务的工作，我们全部采取了外包合作的方法。”

　　2006年2月，在宣布公司更换标识的同时，原CEO鲍岳桥也宣布——联众所有的非核心业务，全部采取外包合作的模式运行。其中，无线业务、搜索、

电子商务分别外包给TOM、雅虎中国和卓越网，而在线广告则全权交给了北京创世奇迹广告有限公司负责。

　　根据联众与TOM的协议，TOM将成为联众的独家无线增值服务提供商，为他们提供如短信、彩信、互动语音应答(IVR)等服务。

　　“我们看中的是他们的内容，但同时我们自己也拥有一个庞大的客户平台。在此基础上，他们提供运营，我们提供用户、渠道和联众币，现在这样的合作取得了非常好的效果。”

　　与其他大多数网游运营商不同的是，联众的每个用户都有自己单独的ID地址，用户通过ID和联众的通行货币即联众币，可以消费它所提供的所有产品和服务。通过外部的合作，联众将自己开发的游戏和合作方的游戏都放到联众这个大的平台上。联众在为用户提供便利服务的同时，更能实现保持客户忠诚度的目的。

　　“联众的业务平台很大，我们希望通过合作，把这个业务平台的能量尽量释放出来，最终把它打造成为一个开放式的平台。”

　　除了自身具有强大研发能力的棋牌游戏外，只要能为用户提供有价值的游戏和服务，联众都不排斥通过合作的方式借鉴进来。

　　2006年，微软在成都推出了一个开发XBOX游戏的培育基地。由于国内市场还没有启动这类游戏，因此微软希望在进入这个市场之前先培育一批这样的公司。联众成为了国内唯一一家在XBOX上取得两款游戏开发权的游戏企业，这也是联众平台多样化发展的重要一步。针对大多数的合作，联众都采取了简单易行的按比例分成的办法。

　　NHN施以援手

　　作为联众的主要股东之一，韩国NHN旗下的Hangame互动娱乐平台拥有网络游戏平台、电子商务社区、IM平台、多媒体平台、社群服务及VOD服务等6方面内容。

　　NHN除了不断为联众提供无偿的产品开发经验，近年来更在联众拓展大型图形游戏领域方面发挥了重要的作用。现在很多大型网游都不是网游公司自己开发，而是通过购买的方式直接经营。

　　作为占有本地网络市场巨大份额的韩国NHN，自身拥有一个全球性的网游购买团队，他们负责为全世界四个最大的网游市场中国、日本、美国和韩国，寻找和购买大型的网游。由于他们基本上都是一次性购买某个网游产品，并同时满足这四个最大的网游市场的需要，因此谈判时溢价能力非常强。

　　2006年，联众成立了专门的图形游戏事业部，通过与韩国NHN共同建立的全球游戏代理平台Global Publishing，引进了首款自主运营的大型图形游戏《灵游记》。

　　“我们在购买大型网游的时候，根本不用像国内的其他公司那样，需要自己有一个很强大的团队，去逐一对游戏做测评、评估。”而这也是联众为什么至今都没有像其他互联网企业那样，引入风险投资的重要原因之一。

　　伍国(木+梁)说，现在联众除了把网游市场的赢利作为资金来源外，股东韩国NHN也是他们最重要的支撑。“如果我们缺乏资金，他们随时都会提供帮助。”

　　收购需求

　　按照联众的计划，他们希望能在2008年年底前上市。但在伍国(木+梁)看来，经营大型网游最终最重要的还是要有自己的开发力量，而包括联众在内的很多国内企业目前并没有这方面的经验。

　　“等到联众的发展需要进入一个全新的业务领域时，最好的办法就是认定某个非常不错的团队，看到他们完成了一些优秀的产品后，通过收购的办法把这个公司买下来。到时候我们就必须通过上市融资，吸纳一些资金去实现收购，以此进一步去把联众做大。”

　　伍国(木+梁)认为，收购是今后必须要完成的事情。“如果我现在说联众正在准备组织一个上百人的开发团队去做大型网游，这肯定是骗人的、也是不可能实现的事情，因为我们看到了太多的失败案例，而现在只能选择从最基本的运营开始。”

　　尽管2004年鲍岳桥就已萌生退意，并于日前放弃了CEO的职位，但是他仍保留了顾问和董事的职务。因为他一直有一个愿望，就是有朝一日让联众重振“江湖”。伍国(木+梁)这样告诉记者说，“现在鲍岳桥还是联众一个很重要、也很活跃的董事，而并非只是徒有虚名。”

　　目前在联众这个游戏平台上，每个月表现活跃的用户至少有1500万左右。与过去低迷的境况相比，联众强劲的发展势头开始显现。不过伍国(木+梁)仍保守地认为，联众要想夺回老大地位，至少还需要五年的时间。

　　游戏玩家伍国(木+梁)(木+梁)

　　本报记者 刘霞

　　伍国(木+梁)与联众的结缘，始于2004年韩国NHN收购联众。作为韩国NHN的主要谈判代表，收购结束后，伍国(木+梁)根据韩国NHN的安排，以CFO的身份进入联众。之前伍曾在网络游戏市场有过多年的经验，同时也有八年的网游玩家经历。而财务出生的伍国(木+梁)还拥有丰富的财务知识和管理才能。

　　与原CEO鲍岳桥不同的是，鲍的长项在于对网游技术及产品的深刻理解，而伍则长于市场拓展。尽管身为联众CFO，但他在进入联众之前就已经有五六年的时间没做过财务工作了。用他的话讲，“我只不过是带着一帮有财务思考方法的人在一起做市场工作而已。”

　　2006年，伍国(木+梁)为联众的市场拓展作了很多积极的工作，比如进一步加强地方游戏的发展、实现广告业务外包，寻找不同的合作伙伴等。这些“瘦身”运动使得联众在甩掉不必要的包袱后能够轻装上阵，更加专注于游戏产品本身的发展。

　　根据中国互联网协会于2007年1月公布的《INTERNET GUIDE 2007中国互联网调查报告》，联众在独立网络游戏运营商的市场份额方面占据20%，遥遥领先于行业内其他企业。

　　而作为新的CEO，伍国(木+梁)表示，由于国内的网游市场还是一个新兴的行业，今后他所面临的最大挑战将主要在于人才的发掘和培育方面。

　　未来几年中，这个香港人能否带领联众重拾网游行业的老大地位，一切还有待时间来说话。