杜邦中国总经理王建平：在杜邦的转型之路

　　赵奕

　　12月12日，杜邦(DoPont)旗下的先锋良种国际公司和先锋海外公司与甘肃省敦煌种业股份有限公司(600354.SH)成立一家合资企业，向中国春玉米区农民提供高品质玉米杂交种。

　　这是杜邦在中国成立的第36家公司，从1988年到今天，杜邦以平均每年两家公司的速度在中国拓展自己的业务。这天也是王建平担任杜邦中国有限公司总经理满5个月的日子。

　　强调企业员工本地化

　　王建平一直觉得，正是中国在杜邦全球业务中扮演了越来越重要的角色，他作为一个中国人，才会在这家企业中获得目前的位置，因为杜邦历来强调企业员工的本土化。

　　从2003年开始，杜邦开始有意识地在中国推行所谓“中国15”计划，就是在全球聘请15位个人加盟杜邦中国，开拓中国业务。

　　与来自全球的人才进行竞争，中国员工在一个跨国公司里面会不会遇到“玻璃

天花板”呢？王建平认为，对于他来说，现在还不存在这样的情况，“我们不会去讨论某一个员工的肤色和性别，我们讨论的是他过往的业绩，对自己的职业规划。”

　　杜邦的本地化不仅表现在本地人才得到重用上，也不仅是在华扩大合资和独资公司的数量，而且也在帮助中国企业的国际化努力。

　　就在王建平担任杜邦中国总经理不到三个月，杜邦发起的《全球安全宣言》在北京庆祝了诞生一周年，这次庆祝活动与“第三届中国国际安全生产论坛”结合在一起，一共吸引了11家中国企业，包括中石油、中石化等。

　　从上世纪90年代中期开始，杜邦在华的投资强度也不断提升，在这个过程中，杜邦几乎将其五大平台的业务都移植到中国来。截至2005年，杜邦在华投资已经达到7亿美元。到2010年，杜邦在华投资将达到12亿美元。

　　定向培养计划

　　杜邦整体业务向中国倾斜，也给了王建平机会。

　　王建平把杜邦转型之路称为“凤凰涅槃”，将非核心业务剥离，不断提高科技创新在业绩中的贡献。事实上，王建平自己在杜邦的15年也经历了一个转型的过程。

　　在加入杜邦不久，王建平还是农化公司的一位研发人员。1996年，王建平和顶头上司作了谈心。这是杜邦人才定向培养计划的一部分。这次谈心主要包括，描述自己是一个怎样的人，如何可以为公司做更大的贡献，员工自身希望的发展方向等。

　　“那次，我跟主管关起门来谈了2个小时，我觉得我有几个方面很强，但也有些方面比较弱。”王建平对记者说。

　　“我是搞研究出身，当时去做产品开发和市场经理，显然知识不够。”

　　在1996年后，王建平分别在1998、1999、2001、2003、2005年做了5次类似的定向培养计划。

　　一直到今年7月，被任命为杜邦中国总经理，王建平完成了从科研人员到管理者的转变。“不是每个人一开始都知道自己往哪个方向发展，但是需要不断实验，慢慢就发现了自己的方向。”王建平认为人才定向培养计划帮助他有步骤地实现了职业规划。

　　而从科研人员转变成一个管理者，团队作用开始凸现。从自我激发，到激发其他人，到让一个团队来共同做一件事情。王建平觉得在上述转变过程中，发挥了他与人打交道的优势。

　　王建平

　　● 1982年~1991年，复旦大学本科，复旦大学研究生院，留校任教

　　● 1991年，进入杜邦，之后任上海杜邦农化有限公司总经理等

　　● 2006年~2006年7月，杜邦安全和保护业务平台亚太区营运总监

　　● 2006年7月，杜邦中国集团有限公司总经理

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　　最重要的是了解

　　每一个员工的需求和希望

　　十年之前，王建平的上司找他做了入职杜邦的第一次职业规划交流(Target Development)，这是杜邦公司对内部员工一次例行的评估，此后出具了一份报告，认为王建平不具备领导力。

　　直到今天，王建平成为杜邦中国集团有限公司(下称“杜邦中国”)总经理后，他还经常把这份报告调阅出来。他对《第一财经日报》记者表示，实际上当初这份报告中的95%的内容都应验了，而作为杜邦在中国业务的主要负责人之一，王建平用十年来证明他是一位具备领导力的员工。

　　在杜邦，王建平喜欢别人叫他JP(建平的首字母)，而不是王总。他表示杜邦员工之间相处的氛围就是如此。

　　1991年，杜邦进入了王建平视野时，他还在复旦大学任教，在化学系担任讲师，进行激光表面电化学的研究并教授电化学实验课。从高校到企业，王建平完成了人生第一次重大转折。他强调管理是一门与人打交道的学问。

　　王建平告诉记者，他现在的工作重点，“最最重要的是了解我们每一个员工需求和希望。”按照他自己的说法，“与人打交道才是我真正擅长的。”

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