青岛金王：蜡烛闪出钻石光芒

　　陈姗姗

　　当这个几乎完全依靠外销拼杀出一条“血路”的企业曝光于世的时候，它放在投资者面前的不只是卖蜡烛能赚几个钱这么简单一笔账，而是全面展现了一家普通民企拿着高科技含量产品走在国际化征途上，会遇到哪些荆棘、将怎样走得更远？

　　出口3支蜡烛就能换回1台冰箱，这不是“天方夜谭”。

　　创造这一商业传奇的是一家“隐形冠军”——青岛金王应用化学股份有限公司(下称“金王”)，他们生产的果冻蜡、魔术蜡晶莹剔透飘着香气，虽然中国人很少用它照明，但在欧美，每四个家庭中就有一个在用。

　　12月15日，深交所，陈索斌敲响铜锣那一刻，他一手创办的金王所点燃的美丽烛光，引来万人目光。这家亚洲最大烛光制品商以亚洲第一家、全球第三家蜡烛行业上市公司的身份闪亮登场。当日开盘价一举冲至每股14.61元，比发行价大涨89.99%。

　　迈开两腿走出去

　　陈索斌忘不了，自己第一次把金王送出国门时受的“打击”。

　　这个学历不低的山东汉子31岁才开始创业，他既是金王现任董事长，更是整个金王“帝国”的创始人。1993年，怀揣着

北京大学经济系学士、美国U.C.L.A.大学的经济学硕士学位和2万元资金，他创建了金王的前身——青岛金工轻工制品有限公司，主营玻璃、蜡烛新材料及制品。

　　在许多人印象中，蜡烛只是在停电时才会用到的日用品，但早在美国

留学期间就惊叹于西方国家蜡烛消费普及率之高的陈索斌，通过调查发现，全世界每年蕴藏着120多亿美元的蜡烛制品需求量，仅欧美等国就占75%以上份额，全球围绕蜡烛衍生出的装饰配套烛台、花等产业约占这个市场37%的份额，单以为蜡烛配套的玻璃烛台为例，每年就产生不低于30亿美元的贸易额。

　　陈索斌随即把蜡烛配套玻璃制品作为主打，1995年在广交会上，他拿到了第一笔出口美国的订单。他们抓紧生产，然后把商品贴上金王标签发了出去。可没过多久，产品不仅被退了回来，客户还要求索赔，说金王贴了自己的商标，美国进口商卖给百货公司后，后者就会知道商品来源，下一次就把进口商甩掉了。

　　这一看似“合情合理”的说法被陈索斌牢牢地记在了心里。当时，这笔订单价值8000美元，是金王半年的利润。他无言争辩，但暗暗决定，不放弃自己的品牌，而是两条腿走路：一边用做贴牌赚取的加工费来维持和发展企业，一边用一部分利润进行科研，加大产品创新力度，而自主创新产品就用金王商标来做出口。

　　如今，金王的商标“Kingking”已在22个国家和地区正式注册。陈索斌和公司科研人员研制出了与传统蜡烛截然不同的 “果冻蜡”(高透明，无污染，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，成本却与传统石蜡相同)、晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”，这些被定义为“新型聚合物基质复合体烛光材料及其制品”的产品统统被申请了专利。　　2003年，金王的专利突破了200项，2005年进入全国企业专利申请前十强时，平均每天就有一项专利技术诞生。

　　山东日照的一位蜡烛出口企业老总说，虽然现在像金王这样的蜡烛出口企业在中国已遍地开花，工艺蜡生产企业超过1500家，但80%～90%都是贴牌生产，“这样不需要自己的设计和专利，利润也非常低，”往往一支蜡烛生产出来后，贴牌企业都会应进口商的要求贴上“2.99元”的标签，而向进口商收取的费用实际上只有0.29～0.3元，“进口商一般要赚取7～10倍的利润。”

　　沃尔玛不是“救世主”

　　1998年经历过一次股权转让的金王，主营业务开始转型，投资建设自有蜡烛制品基地，但因规模小，市场一直打不开。

　　陈索斌试图与美国大卖场沃尔玛接触，但未能得到回应。他没有善罢甘休，在洛杉矶紧靠沃尔玛商场的繁华商业街上不声不响地租下了一角柜台，开设了一个金王“kingking”品牌的蜡烛、玻璃、时尚礼品专柜，并在当地知名报纸上打出广告，承诺顾客可以登记购买，如果货晚到一天赔偿5美元。

　　几天后，登记的顾客在金王专柜前排起了长龙，这件事引起洛杉矶当地媒体极大兴趣，金王品牌也一夜走红。几天后，沃尔玛的一个采购员跑来看热闹。性格开朗、说一口流利英语的陈索斌与他闲谈中适时传递了一个重要信息：金王人对自己的产品质量有高度自信，并诚实从商。

　　没过多久，陈索斌在金王的青岛总部会见了来自美国阿肯色州本顿维尔的沃尔玛全球采购员——沃尔玛通过严格检验，向金王敞开了大门——在其全球的连锁店销售金王产品。1999年，金王和沃尔玛的交易额为300万美元，此后每年以100%的速度递增，到2005年双方订单额已达3000万美元。目前，金王取代了美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛全球最大供应商。

　　攻下沃尔玛的金王很快又挺进德国麦德龙、法国家乐福，由万宝路、三星等企业发来的礼品订单，瑞典宜家家居、家乐福发来的代工订单也纷至沓来。目前，金王95%以上的产品出口欧美，行销全球六大洲的79个国家和地区，存在经常业务往来的国际客户达352家，主要产品全部贴金王自有品牌“kingking”。

　　虽然沃尔玛改变了金王的命运，但从2003年开始，金王一直在思考的却是如何把沃尔玛等大客户的订单控制在销售额的30%以下。陈索斌认为，如果一家客户订单超出公司销售额的30%，将是一件危险的事。数年前，在青岛，他亲眼目睹过一位韩国供应商跪倒在地恳求沃尔玛采购员继续与其签约的场面。在买方市场中处于绝对主导地位的沃尔玛面前，弱小供应商的命运充满不确定性。

　　不断拓展新的大采购量客户才是逾越生死门的唯一“法宝”。从2003年下半年，金王先后在美、韩和香港特区成立了分支机构，根据不同市场的特点设立研发中心，开展境外加工贸易，并设立贸易公司使研发、制造、销售逐步与国际接轨。目前，金王已在美、德、韩设立海外研发中心、营销中心和制造基地。陈索斌还在美国沃尔玛总部和宜家家居采购办公室旁边设立了销售处。在大力开拓国际市场后，金王又掉头瞄准国内市场，计划在全国布一张网，培育高档蜡烛礼品消费，从而确立自己的领导地位，首选地是北京、上海、广州等大中城市的大卖场，“计划从今年开始在国内培育7～8家店，首先进入高档商场。”金王董秘黄宝安说。

　　灾难年景求得“新生”

　　金王的思想警示标语中有一句话让人印象极深：“我们离失败永远只差一步”。2005年金王的确经受了一次“离失败只差一步”的灾难。

　　当年，其主营业务利润自2001以来首次出现负增长，利润总额和净利润更是比2004年分别下降24.21%和21.38%。黄宝安说，这既有外部原因，也有公司自身发展到一定程度出现的瓶颈问题。

　　2005年国际市场原油价格上扬导致下游产品石蜡价格一路上扬，日用蜡烛制品的单位平均成本因此上涨3.00%，新型聚合物基质复合体烛光材料系列产品单位平均成本上涨2.01%。屋漏偏逢连阴雨。由于

人民币汇率升值，以出口为主要赢利来源的金王因此减少约427万元主营业务收入；而美国商务部恰好对含石蜡成分的蜡烛制品征收108.30%的反倾销税，雪上加霜使金王多年发展中累积的“危机”集中爆发。

　　公司有效产能不足，不得不放弃大量订单，资金短缺又制约了规模扩大。陷入增长窘境的金王加紧调整成本结构，如加大植物蜡等替代材料比重，增加石蜡消耗比例低、植物蜡比例高的产品生产和销售，降低原料对成本的不利影响。去年3月，金王在韩国开了一家工厂，将青岛做好的半成品运到那加工后再出口，规避欧美可能提起的反倾销调查。黄宝安透露，公司在越南的工厂也将在明年初开工。最近，金王的员工们经常聚在一起学习其他公司的国际化经验和教训，同时找自己的问题，金王总裁办公室主任赵伟说，金王内部有一个警示：“找不出问题就是最大的问题”。

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