财富500强如何选拔经理人

　　文·本刊记者 梁冬梅/

　　假如你是一家医药公司的CEO，近期有三名消费者因使用你们的药品，发生了胃部不适等中毒症状，消息传来，你如何应对记者的采访？

　　同一天，你接到无数消费者的投诉电话，怎么处理？碰巧，有位下属前来向你抱怨他对工作的不满，你该如何做？

　　更凑巧的是，这一天，你还必须向董事会递交一份战略报告，你的邮箱里还堆满了需要当天处理的信件……

　　假如所有这些都发生在8个小时内，你该如何应对？

　　刷新人才测评领域

　　也许你已经意识到，这是一种情景面试的方法。在财富500强中，有70%的公司都在运用它来筛选他们的高级人才。

　　他们使用的，正是1970年美国两位组织心理学家威廉·白翰姆(William C. Byham)博士与道格拉斯·布里(Douglas W. Bray)博士首创的情景面试方法，两位博士率先将评估中心的理念和实际模型从军队引入企业管理。

　　作为DDI咨询公司的创始人兼CEO,当威廉·白翰姆又一次来到中国的时候，他带来了中文版的《培养接班人》一书。这是他21本著作中惟一的中文版。

　　到达中国并接受《英才》记者采访的当天，正好是白翰姆70岁的生日。尽管飞机误点导致行李丢失，但这丝毫没有打扰白翰姆吃中餐的雅兴，在饺子、面条等很“中国”的宴席氛围中，他庆祝了自己的寿辰。

　　喜爱中国文化到骨子里的白翰姆，最常说的一句中国谚语是“千军易得，一将难求”。这是他从事人力资源设计研究30多年来，体会最深的一句话。

　　当初，他也没有想到，正是发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章改变了自己的职业生涯；他更没有想到，他的研究竟成了人才测评领域里的一个里程碑。

　　30多年前，还在一家大型零售公司工作的白翰姆，运用了AT&T公司道格拉斯·布里发明的评鉴中心体系，帮助这家快速发展中的公司寻找到了一批合适的经理人才。

　　1970年8月，白翰姆在《哈佛商业评论》发表了一篇文章《评鉴中心：寻找未来经理人》(Assessment Centers for Spotting Future Managers)，迅速引起了媒体和一些大公司的注意。壳牌和福特汽车公司率先使用这种评鉴方法。

　　看到巨大的市场前景，白翰姆和布里成立了DDI公司，在20世纪70年代，不用做广告的DDI迅速获得了成功。

　　如何选择经理人

　　截至2006年9月，DDI公司已在全球26个国家和地区成立了75家办事处，70%的客户为财富500强公司。DDI在中国，已为包括上海通用、杜邦、罗氏等众多知名企业提供了成功服务。

　　“我们成功的关键，在于我们有自己的技术，我们在雇用员工的时候非常谨慎。”白翰姆解释，“你可以问问DDI的员工，他们都是经过DDI选拔和培养的，我们投入了你想象不到的巨大资金。”

　　在DDI工作了7年，已经升任大中华区总裁的刘伟师，是从台湾区总经理的位置上被调过来的。但是，在升任台湾区总经理之前，他已经在公司的人才储备库里了。

　　在中国大陆业务急速增加的情况下，DDI上海区需要一个总经理，一般人的想法，根据刘伟师在台湾的业绩，来大陆工作是没有问题的。但是，他却告诉记者，“他们最后一个才考虑到我。”

　　原因很简单：台湾区业务需要稳定，同样需要刘伟师。但是选拔并不是那么简单，几个月后，他被通知去匹兹堡评鉴中心做测评。刘很生气，“我在台湾的业绩那么好，为什么还必须要通过什么评鉴中心？”

　　“我们就是希望能够用一些客观的，而非主观的指标来选拔人才。”白翰姆说道，“这套系统不光是用在客户身上，在DDI公司内部同样要严格按照这套程序。”

　　DDI服务客户的时候，也有一定的选择性。首先，需要得到客户高层领导的配合，而不仅是人力资源部门的认可。其次，客户的公司信息有一定的透明度。

　　做大公司经理人的考官

　　为某一个职位选择对的人，只是人才测评体系中很小的一部分。DDI所做的，是设计一整套测评系统。当一个人才进入公司，关于这个人的情况，诸如优点、缺点，适合发展的方向，以及重点培训的能力都被一一列出。

　　接下来，便是“提升”能力的阶段，再往后，才是人尽其才。“选、训、用、留四个字可以概括我们的主要业务。”DDI亚太区总裁陈俐同掰着手指，慢慢解释。

　　摩托罗拉天津设厂就是一个典型案例。由于陈俐同所在的马来西亚槟城，是摩托罗拉建厂最成功的范例，于是，将槟城的高级人才选来做天津的高级负责人，是最简单好用的方法。

　　但是，因为两地地理、文化等相差很大，很难说一个在槟城做的好的人，到了天津就一定能做好。于是，DDI的顾问们，在与摩托罗拉总部沟通之后，单独设计了一套摩托罗拉内部测评体系，包括测评高级领导人。

　　按照这种方法，摩托罗拉天津工厂的人才体系建立起来，一直保持良好发展。丰田在美国建立第一家分公司的时候，也遇到类似的问题。

　　陈俐同印象最深的，还是惠而浦印度公司选择总经理的事情。当时，惠而浦已经委托猎头公司挑选到了两位候选人，又从内部选拔了一个候选人。至于选择三个人中的哪个，惠而浦决定通过专业的测评来选择。

　　在美国匹兹堡的评鉴中心，三位候选人分别进入了三个房间。内部的环境控制是一样的，三位候选人面临一个公正的平台。做测评的，是有多年经验的DDI公司行为学和心理学专家，惠而浦公司在拿到报告后，根据报告结果，与专家讨论后进行选择。

　　陈俐同至今还清晰地记得，最后选出的那位经理人学习能力非常强，很快适应并带动了惠而浦印度公司的发展。

　　中国企业领导人最关键的10大技能

　　1. 激励他人

　　2. 建立充满信任的环境

　　3. 留住人才

　　4. 领导高绩效团队

　　5. 建立成功的合作关系

　　6. 为结果而授权

　　7. 领导变革

　　8. 实现领导潜能

　　9. 重视不同意见

　　10. 建立绩效目标

　　资料来源：《中国领导力》调研，DDI新闻中心