2006年11月4-6日，由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第15届中外管理官产学恳谈会在北京召开。新浪财经独家图文直播。以下为商业模式与管理创新论坛实录：

　　论坛嘉宾：

　　陈春国(大连实德集团董事长)

　　彭剑峰(中国人民大学教授)

　　王颖(理实国际咨询集团中国区董事长)

　　艾丰(著名经济学家)

　　严介和(太平洋建设集团董事长)

　　袁岳(零点研究咨询集团董事长)

　　大会主持人 杨光：

　　非常感谢严先生为我们做的精采演讲！

　　我们企业近年来都在面临一个问题就是市场竞争越来越激烈甚至白热化、肉搏战式的竞争，这个时候我们所有的媒体、我们学者和企业家最近都在关注一个非常热门的题目，就是商业模式。那么商业模式的竞争或者改变目的是为了发现一片蓝海，甩掉我们的竞争对手，但是我们深入深入的时候发现做任何商业模式的探索，一定对我们的管理模式产生很大的影响，那么到底如何在商业模式探索的时候进行管理的创新，使我们企业内部管理和外部商业模式相协调，这是我们下面的论坛关注的主要话题。

　　下面，让我们以热烈的掌声欢迎下面论坛的几位嘉宾登场。下面我把论坛的话语权家给我们的袁岳先生。

　　论坛主持人 袁岳：

　　我们有严总参与，严总会起催化剂的作用，我们讨论会更热烈。我们的题目是商业模式和管理创新，这个话题不太新，商业模式不太新，管理创新也不太新。所以，今天对于我们这组的讨论，我利用主持人的角色提出一些基本的要求，第一步讲意义，不讲创新的意义。第二个是不要忽悠自己简单的想法，说非创新不行，我有一些基本的想法和原则，咱们不说这个。咱们分析什么呢？咱们更加注重在实际的事情上面，因此我们今天的论坛分三小段，第一小段让我们在座的每一位嘉宾，一人提出一个在过去一两年，或者是到当前为止在国内外的视野中间商业模式创新方面值得我们观察和关注的典范，以及说明了什么。另外，为了防止大家认为创新就一定是成功的，或者创新一定就是好的，大家在讨论案例的时候可以提出来某一些商业模式的创新可能探索上有意义，但是他是有问题的，很多创新是不好的，或者是很多创新的结果，我们今天看这个模型并不可行，这个说明什么问题？然后在案例的前提下请大家跟我们分享一下这个商业模式创新的启示是什么？第二个小段，我给我们的嘉宾每个人提出一个问题，这个问题是跟他有关的个性化的问题。第三阶段是开放给我们的下面的朋友提出问题。

　　所以，现在把第一个标准题，每个人要回答的人给在座的嘉宾，就是在您的岗位里面，在过去一两年中间，到目前为止，值得我们关注的一个在商业模式创新当中的一个范例，一个典型。哪位跟我们分享一下。

　　彭剑锋：

　　教授总是要把一句话拆成四句话，所以我还是先把商业模式创新和管理创新的核心是什么说一下。我觉得商业模式创新的核心最关键是盈利发展，就是你要寻找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是什么？是速度与效益，最关键是整个运营流程能不能速度最快，能不能面对市场提高你的效率，再一个就是效率。所以，管理创新核心是速度与效率，商业模式的创新是盈利与发展。

　　那么商业模式创新的手法有很多，第一条是颠覆或者是改变游戏规则，或者是重新确定游戏规则。比如说过去中国的流通行业，比如说家电零售行业，家电零售行业的商业模式的创新就是占款销售，创造类金融的方式，通过零售企业，像国美、苏宁，通过店址资源的抢占，通过占款的销售获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆你的游戏规则，就是现款现购，就是把以前类金融的方式打破了，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。这个就为家电流通行业因为过去占款销售方式恶化了厂商之间的关系，现在就必须改善厂商关系，要改善厂商关系，最重要的就是改变游戏规则。这个改变就是颠覆游戏规则。

　　袁岳：

　　这个也是其他的厂商也要响应这种游戏规则。

　　彭剑锋：

　　对。再一个是基于客户价值创新的商业模式，比如说老百姓大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业的模式的创新，这种模式使得老百姓大药房快速的发展，取得了新的市场和新的客户。这个就是基于客户价值的商业模式的创新。

　　袁岳：

　　比如你讲的渠道的变革，就是对渠道的大玩家，就像国美，国美跟厂商的关系是很牛的，他是制定规则的，他想怎么样就怎么样。在这种情况下，你观察到他的商业模式可能会有一些被动的创新，或者是变革。你对类似国美，或者是苏宁这样的，对他们的商业模式会有什么样的冲击？

　　彭剑锋：

　　如果像XXX进入完全采用的是现款现购的方式，就迫使中国企业必须更紧，必须改变你的商业模式，你必须协调和厂商的关系，就是过去与厂商的博弈关系，必须走向和厂商合作，厂商均衡。这一点黄光裕是认识到了，他最近讲相关利益者关系的创新是家电零售的创新，就是必须关注相关利益者的利益的均衡。

　　袁岳：

　　由于商业模式本身是XXX带进来的，或者是使得国美被动应用的。会不会产生这样的结果，那些最先倡导某一个商业模式，其他人跟进的时候，首先的倡导者可以在市场上取得领导的地位，换句话说是未来在中国就不会是国美一家独大了，而是创造新模式的人。

　　彭剑锋：

　　你关键是改变游戏规则，但是不是随便改变的，你必须有实力，在过去家电行业没有大大的时候，你靠新的商业模式你可以做大，但是现在已经三分天下的时候，你再改变商业模式已经很难了，你必须要有资金资源和人才资源。过去在一个行业不成熟的前提条件下，只要靠企业家思维就可以了，过去的家电行业就是这样，就获得企业的迅速发展，迅速可以做到300、400、500亿，现在国美和永乐合并以后就是做到600亿，但是你要从600亿到1000亿光靠企业家的创新思维就不够了。

　　袁岳：

　　下面我们请陈总跟我们分析一下。

　　陈春国：

　　刚才彭教授说改变游戏规则从而实现新的盈利模式，我觉得在我的日常发现是一个很小的发现，我觉得海尔过去最早一直是以我们最知名的冰箱开始逐渐集成家用电器，他是在沿用他品种扩大过程中实现销售。我们看到海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受的是服务，海尔的服务是非常好的，每一个家电产品进到你家的一瞬间有会收到几个电话。所以，这个服务已经在老百姓中树立的非常强势品牌的印象。但是，海尔最近的变化就是说我是要做成套家电，他发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机，可能是日立的空调，有其他的品牌。他就想到一个新的住户里面应该从任何一个大家电到小家电都可以实现海尔的整套的服务。既然他在老百姓心目中已经确立了服务的这样一个印象，所以他完全可以把这种模式扩大到成套的服务，让每一个家电都成为海尔的。所以，他这种成套家电的模式推出之后，我认为他的销量会非常扩大。所以，他这种模式的延伸达到了他盈利的目的。

　　袁岳：

　　陈总您是做建材的，建材和家电的关系不大，但是和家具，或者是建筑材料有关系。但是我观察到一个新的发展，就是现在出现家居一体化，如果在海尔的角度，他可能不是所有的家电，甚至要考虑其他所有家居用品的一体化。所有是你在建材的角度，你可能不光做型材，说不定有一天你也把所有的家电做的。你能看到这种模式方面的移动或者变化吗？

　　陈春国：

　　实际上我说海尔这个微小的一个变化，从我的视觉的角度认为是在变化，也启发了我，我再建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受他成套的服务。促使的我在整个产品开发商的配套性，能够使得家居的整体性，也给我一点启发，我相信这样的启发是带来整体效率，从知名度到游戏规则的单一到成套，从单一利润变成整体的利润，这个都符合刚才彭教授说的模式。

　　袁岳：

　　如果只是在商业模式上，海尔做单一家电到整体家电，或者是您在往更宽的范围推的时候，你觉得最大的管理挑战是什么？

　　陈春国：

　　我觉得让所有的消费者认同你是最关键的，怎么达到认同？首先是基础的铺垫是根深蒂固的，之所以海尔可以做，是因为他的优质的服务理念深入人心，老百姓对他的家电是非常信任的。所以，我也需要这个理念灌输到每个消费者的心中。

　　袁岳：

　　换句话说你说实德的服务是不怎么好的？

　　陈春国：

　　我需要提高。

　　袁岳：

　　谢谢，我下一个问题给严总，你是有商业模式的，过去你的业务有BT的模式，但是一个商业模式就像一个产品的服务模式一样，他到一定的程度好像江湖的招数用老了。所以，我对你的问题就是说对于您来说，把你自己当做一个案例，你是觉得现在的BT模式作为一个周期来说是不是已经用到快到头了，因此你要开发新的商业模式？还是说对您来说应该增加一些其他的商业模式，应该形成多个商业模式在那运行？

　　严介和：

　　大家都知道中国式的BT往往是零距离，也是备受媒体置疑的商业模式，但是大家可以观察一下，这个商业模式已经在中国方兴未艾、如火如荼，原来经济欠发达地区的政府缺钱的问题得到了解决，民间资金闲置的问题得到了解决。当媒体置疑BT模式的时候，这个模式已经被越来越多的中国人疯狂的接受了，现在可以说全国的BT的模式已经方兴未艾、如火如荼，可以说是以1000%的速度在增长。

　　因此，回答你的问题，大家都来做了，政府也欢迎，参与的人觉得利润空间也比较大，而且主人翁的地位也比较明显。我必须从中长期的BT模式向长期的BOT模式过渡，过去是建设移交，或者是建设转让，现在我们是建设、经营再转让，可能要向这个模式过渡。另外，随着自己的原始资本的积累，再加上今年我们上市过渡期过了以后，我们金融的门槛已经没有了，就可以做了。

　　第二个就是主持人刚才说的创新的问题，我也提一个想法供大家参考，管理的创新和技术的创新都是院校讲的比较多，做企业的人我要说没有任何创新比产业创新更重要，管理经营不是第一，因为都可以克隆和效仿。人才也不是第一，都可以培养和流动，唯有产业是原生态的，是不能克隆、效仿，也不能流动。谁拥有产业就拥有明天。

　　袁岳：

　　严总我问你拣垃圾这个产业怎么样？

　　严介和：

　　这个产业不好，这个不能说是一个产业。所以，人是生的好，企业是产业好，你如果把产业延伸不要向下游延伸，要往上游延伸，越往上游走，你市场的主动性越大。

　　袁岳：

　　怎么解释做高速公路有跳楼的，拣垃圾有发财的？

　　严介和：

　　拣垃圾的发财发不了多少。

　　袁岳：

　　但是总比跳楼好。所以，为什么我们要说商业模式，就是说你没有一个好的商业模式，你有一个好的产业也会失败的，如果你有一个不好的产业，你有好的商业模式，你就会赚钱。

　　严介和：

　　这个就看你的选择，你如果我不想做大，我一年赚十万块钱，我也过的很温馨。

　　王颖：

　　刚才教授说把一句话拆成四句话说，我做企业想把四句话合并成一句话说，我说一个案例，大家知道前两年在国外发生了一个很重要的事件，就是俄罗斯的军事体制发生很大的改变，最大的改变就是改变大军区制，成立海陆空不同的联合司令部。我们谈到军区制大家清楚，中国是八到军区，这个改变是什么？原来的军区是以地域划分的，是以防御为主的，但是不是进攻为主的。但是，为了适应国际化的需要，俄罗斯的军事体制改成比如说海军司令部、战略司令部，这个改变趋势是适应未来国际化进攻性的需要。这是一个很重要的趋势，这也算是一个模式的创新，体制的创新，反应国际化的跨地域的需要。

　　反过来我们再说商业的问题，中国很多垄断性行业，很多大企业也在不断的创新，比如说我们烟草行业，我们烟草行业刚刚进行改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位划地区，成立公司。这个某种意义上正好是反其道而行之，我对这个事情不看好，有两个原因，一个原因是这个反应的商业模式创新两个违背现在规律的方面。第一个现在的规律是跨地域，而不是划地为牢，不适应国际化的需要，也不适应“世界是平的”的未来发展的趋势。第二个适合的地方是未来的商业模式创新逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。但是，我们现在是自己消灭品牌，然后划地为牢，把我们有价值的无形资产大大的贬值，而靠行政手段框定我们的经营管理体制。因为今天是论坛嘛，大家随便说一下，这个里面说明两个道理，未来商业模式的创新，一个是有形资产向无形资产的过渡，第二个是要站在月球看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

　　袁岳：

　　这个让我想到了我们民航的改革，当时是分地域的，有东南航空、西南航空等等，最后是让北方和东方、西南和国航，然后再跨地域，这样航线打通了。前一阶段我到云南，让一个云南的品牌找一个河南的品牌，再找一个福建的品牌，这样他可能就把自己变成了一个品牌网。如果云南只留一个，其他的就窝在里面，这个有有问题。我想问王总的是你觉得这个创新说明什么？

　　王颖：

　　我觉得由于咱们国家的行政管理体制，在产业政策和产业管理体制上影响的因素是比较大的。也 我们是以市场的力量进行模式的创新还是以行政力量进行模式创新，这种主导作用是很明显的。

　　袁岳：

　　咱们的干部也不是吃干饭的，那么这个创新到底有什么好处呢？

　　王颖：

　　任何一个创新是游戏规则和利益格局的重新调整，这个要分析背后相关的利益者，这种模式的创新怎么更受益，是对企业更受益，对消费者更受益，对投资方更受益，还是对行政管理者更受益，这个要分析。

　　袁岳：

　　现在我们请艾老师给我们说说。

　　艾丰：

　　我说两点，第一点是评论与模式，第二点是推荐与模式。刚才彭教授讲国美，国美算一个商业模式，他是怎么成功的？当然成功的因素很多，我觉得可以借鉴的，我对国美模式的概括是这样的，在众多指标优良的前提下，有一个指标特别优异，我觉得这就是他成功的奥妙。

　　袁岳：

　　哪一个指标？

　　艾丰：

　　他在北京也不大，但是他宣传一个指标，这个指标让他起来了，就是家用电器北京最底价，大家知道如果买家用电器最便宜的，就上国美。他为了保证最底价，他开始的店都不是在繁华的地方，都是在偏远的地方，那个地方房租便宜，商店陈列也不豪华，服务人员也不多，这些东西都不是很差，但是不是很好，最吸引人的就是最低价，就是靠这个起来的。我觉得我们设计商业模式的时候面面俱到不可能，什么都好是不可能的。如果有关键的一条别人都比不上你，我认为就可能成功。

　　袁岳：

　　我有一个问题性交你，国美的最低价当然很好，问题是很多人想破脑袋想不明白的，就是国美电器的电器价格那么便宜，我们怎么算都是厂家挣不到钱，他自己也应该挣不到钱，他凭什么越做越大，而且势头很猛，他怎么挣钱的？

　　艾丰：

　　其实是两条，一个是自身经营成本的降低。第二个是他利用自己的批量向厂家要条件，比如说你这个厂家卖给别人是什么条件，你卖给我，因为我批量很大，足以影响你的市场占有率，所以你就要跟我底价。现在大的家用电器的连锁店，可以说厂家都怕他们的，不敢得罪他们，为什么不敢得罪他们？因为他们是主要的销售渠道，有这样一个筹码，他就可以和厂家谈判。这个中间的矛盾其实是挺尖锐的，但是从销售模式讲，他就占了主动。最早我记得这个矛盾，长虹在山东也有这个矛盾，后来山东经销下来了。但是，最后我感觉还是柳传志说的那个，会做的不如会卖的，可能最终还是会卖的比较主动。

　　袁岳：

　　媒体上也有一些讨论，也是关于国美的，就是说国美本质的关键不在于从消费者那挣钱，而在于从投资者那挣钱。包括他掌握了适度的现金流以后，他把自己做大了以后，他把自己成为一个庞大的商业航空母舰之后，他可以找土地，跟地方政府博弈，谈判，然后去做房地产。您怎么认为？

　　艾丰：

　　我觉得也可以，资本是不分行业的，资本更是不分产品的，所以真正一个企业经营大了，他是运营资本，而不是生产和经营产品，真正企业的核心是运营资本。

　　袁岳：

　　那么您推荐的模式是什么？

　　艾丰：

　　我认为这个模式很好，但是没有足够引起足够的效仿。我推荐的是五粮液的模式，五粮液这个酒现在一年卖多少吨呢？卖48万吨，不喝酒的，或者是不研究酒的不知道这个数字的意义，我说一个比较大家就知道了，白酒行业第二名卖多少呢？卖不到8万吨，第一名是48万吨，第二名不到8万吨。最有名的茅台卖多少呢？不到6000吨，所以你知道五粮液在白酒行业的厉害。那么，他为什么能卖这么多？我给他的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟的这样一个商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的，还有一个尖庄，这是低档的。现在他吸收了别人的品牌，比如说湖南的酒业公司注册的浏阳河加盟到他的五粮液，算他的分品牌。北京的清酒是北京酒业公司注册的加盟到他那里。五粮醇、金六福都不是他注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？牌子是五粮液的分品牌，第二个是这个牌子的广告是注册者做。第三个，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给他灌水酒，你不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用，因为大家都知道虽然是这些牌子，但是酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二个五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，就像石油一样是一锅出来的，他有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖下去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的卖了，所以他的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是这个酒档次的质量都产生了相应的效益，这样五粮液的钱就赚大了。然后，广告人家做，他不承担风险，最经销别人去做，他也不负责推销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，随便把他就托起来了，所以五粮液老有广告，其实他没花钱，这样你看他的效益就有多大。

　　袁岳：

　　这个听起来比现在啤酒的效益强，啤酒收购的很多的公司，但是没有用的这么好。

　　艾丰：

　　它的资产并不是完全合并的，人家是一个独立的法人，独立运作，只是品牌联盟，用品牌连接起来。这些分品牌为什么愿意跟他做呢？傍一个大牌子，他很容易起来，比如说浏阳河不是五粮液里面，他就很难起来，就是有互相促进、互相依托的作用。我认为这种模式在我们中国很有推广的前途，我们现在很多品牌打不起来，完成靠自己打是很困难的，因为最终我们也不可能打出来这么多的名牌，因为企业和名牌的差距很大，怎么办？我们可以团的办法，像五粮液这个结构，你的企业还是你的企业，我不兼并你，但是牌子是我的，大家都收益。

　　袁岳：

　　下面我们进入到个性化的问题，我对每一个嘉宾问一个问题。首先问彭老师，在商业模式变革和革新的时候，有一个问题会直接对人力资源提出来，比如说国美，为了应对新模式的挑战，他可能也去跟进，甚至在模式上进一步加以修整，甚至比新的模式还有有些优势。这样的话，他可能对原来的人力资源架构，包括原来的人脑子被洗成那样，做事情就是那样做的。所以，通常在这方面需要做一些什么策略，才能够适应商业模式的革新和变化？

　　彭剑锋：

　　从人力资源管理的角度来讲，我觉得任何一种商业模式的创新，首先它的最大的障碍还是来自于人的思维方式和行为方式的阻力。因为一种新的商业运作模式，他背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，你的组织，你的流程，最后落实到人的行为方式必须改变。所以，从人力资源管理角度讲，一种商业模式创新，首先是需要企业家思维需要创新，企业家需要自我超越。另外一个，就是你的领导团队，领导能力必须要提升。因为从我们现在所看到的中国很多企业也有一种很好的商业运作模式，也创新商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终是来自于企业家不能自我超越。另外，你整个领导团队的领导力不够。一个是领导力不够，还有一个是员工的能力跟不上，比如说现在我们很多企业都提出为客户提供系统的解决方案，这是一种模式的创新，我过去只是简单的卖产品，现在我站在客户的角度提供系统的解决方案，这个时候销售人员就要从简单的手勤、嘴勤、脚勤转变为一个客户经理，这个时候你的思维方式就要转变，你要站在客户的角度思考问题，要贴近客户，了解客户的业务模式，你对企业产品系列就要了解，过去只是了解一个产品，现在要了解所有企业产品系列，这个时候你才能为客户提供系统的解决方案。这是思维方式和能力的问题。现在我们很多企业搞客户经理制，面临最大的问题是客户经理的思维方式和能力跟不上，客户经理必须要变成工程师加销售员，比如说我要提供金融系统解决方案，你必须是金融工程师加销售员，我要提供电器系统解决方案，要提供IT系统解决方案，这个时候客户经理必须要懂专业，同时也要懂业务。所以，这是一个面临的一很大的障碍。

　　第二个是来自于后方的障碍，比如说我客户经理给客户提供系统解决方案，必须给这个客户经理资源调配权利和决策权，但是我们中国还是官本位，经理不能获得内部的支持。所以，这个必须要改变，以前各个部门之间的协同必须是要副总裁，副总裁的协同必须是总裁，是这样的方式。现在是客户经理制之后，客户经理就要调查资源，虽然客户经理在企业的职位不高，但是我的资源调配权和针对客户的决策权我甚至比总裁还大，我可以调动老板，可以调动公司所有的资源。这个时候企业的领导方式和领导人的领导风格都要变化。

　　袁岳：

　　不要说领导改变了，就说员工，他员工的人格和成型的方式改变都是很困难的。但是，一个成熟的商业模式要变革的时候，比如说国美的方式要变革的时候，是不是不要等着黄光裕实现自我超越，因为自我超越太难了，是不可能的。跨国公司的方法是比较简单的，我炒掉原来的，我换一个新的，这样的方式是不是更好呢？

　　彭剑锋：

　　当然能换思想，能换思维，最好是思想和思维，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。

　　袁岳：

　　您作为人力资源的专家，如果您推荐的话，今天在中国这些企业进行商业模式变革的时候，应该是以换人思想为主导，是以换思想为主导。

　　彭剑锋：

　　最好的方式就是换一批最好的人是很好的，但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。大家想换，但是怎么换？第二个不是简单的换一个人，你原有企业的运营系统和人力资源系统必须跟进，否则的话空降部队一来，有两种情况，一个情况就是一落地就进入了沼泽地，你有能力使不出来。第二个就是空降部队和地面部队打，因为现在企业是搞双轨制，空降部队40万，地面部队是10万，这个必然造成他们打的一塌糊涂。所以，这个时候必须要重建企业的游戏规则，所以商业模式创新之后，我们说颠覆规则、改变规则，你在人力资源体系上也必须要发生相应的改变，如果不能改变人力资源的游戏规则，你的商业运作模式的创新就缺乏持续的人才的支持，缺乏秩序的动力。

　　袁岳：

　　严总您刚才说BT要发展为BOT，你觉得在这种模式的延伸和发展中间，我把同样给彭教授的问题给您，您觉得您现在的管理团队是把他们的新的商业模式是可以教育他们适应的，还是说需要换新人做，或者说您觉得靠您自己的新思想，你只有明白了，你可以把队伍扭转到这个新的模式上。

　　严介和：

　　太平洋曾经做了九年的加法，这两年在做减法，是各种资源的重新优化组合。无论什么模式，无论什么管理，无论什么经营，尤其是在中国，什么是现代企业经营，什么是现代企业管理，什么是现代思维模式，或者是产业模式，一句话，就是没有固定的。刚才艾丰老师这句话我是非常感叹，他两个故事是矛盾的独立和统一，前面是会产的不如会卖的。而五粮液这个模式是会卖的不如会卖的。这才是权威的，任何权威的理念都是矛盾独立的，如果是固定的模式一定不是权威的。就是说什么样的环境应该有什么样的模式，不应该把模式固定化，凡是模式固定化的有非常可怕了。市场经济瞬息万变，我就讲我们《中外管理》的杨沛霆老人家给我们说一句话，他说我们这些人是有个性的，有激情的，从独树一帜转入博览众长，到自成一体。

　　袁岳：

　　严总我问你两个小问题，第一个小问题是在你的思想往前进的时候，我觉得你的思想进步是比较快的。您的思想往前进的时候，你发现你的公司和你的团队跟你的差距有多远。

　　严介和：

　　这个差距是非常远的，这个问题很尖锐，也是一针见血。

　　袁岳：

　　第二个小问题，我每次听你讲话，我觉得回到的古希腊，古希腊是非常擅长雄辩的社会，很多的话连错的都他变成对的，基本上我是发现您是非常善于思考，非常善于思考思想方式的方面。我现在的一个问题是当你今天思考的一个方式要转变成为一个现实的时候，你通常用什么方式去实现它？比如说你今天提到了模式的变革，你用什么方式让你想的东西变成真的东西？

　　严介和：

　　人们说不怕做不到，就怕想不到，中国做企业经营的太多了。应该说能想到的基本上就能做到。

　　袁岳：

　　我下一个小问题就是因为你说的基本上没有什么毛病，但是你自己扪心自问，觉得自己在领导和管理上面最大的不足和缺陷是什么？

　　严介和：

　　太平洋对我来说扪心自问最大的不足还是管理的不足，团队的一股绳始终没有理想的形成。

　　袁岳：

　　原因是什么？

　　严介和：

　　原因是太平洋积淀的时间不够。

　　袁岳：

　　还有什么不够？

　　严介和：

　　还有一个原因是我个人太强势了，这个对团队本身就是一个伤害，我的经理压力很大，团队都是诚惶诚恐，压力很大。应该说太平洋一手缔造的，同样也是严介和一手伤害的。

　　袁岳：

　　我想同把问题给我们另外一个企业家陈总，实德在不但的发展，也有很多的集团在不断的扩张。其实扩张有两种方式，一种是平推的方式，就是这几个老总，咱们董事会的董事有一个想法这么干，原来是在三亩地里面种土豆，现在是在16亩地里面，种的方法一样。但是还有一个方式是种的方式不一样，原来是人工种，现在是机械化的种。就是实德使用的方式是什么样的？

　　陈春国：

　　确实像您说的，最早的时候我们选择的是一种方式，也算是好不容易发现了一种适合我们的方式，很珍惜这种方式，所以我们就会沿着这样的老路推我们的模式。具体讲我的经营过程中有这样的一个情况，比如说我们要建立一个全国的销售网络，要使我们的产品实现全国化，我们最原始的思路就是说我们派我们自己的人出去，建立直销的机构，这样比较直接，又觉得我们能够把自己总部命令直接传递到最终端。但是，我们知道发展的过程中，我们从1999年开始建立第一个大连以外的网络，到今天为止我们达到了150个，这个就比较大了，每一个网络中都有自己大连的，或者是本地招聘的直销的人员，销售队员快两千人，这是非常大的一个销售队伍。但是，这个大的队伍是有很强的战斗力，但是同时也带来了高额的运行成本。所以，在我们不断膨胀我们产业的过程中，我们发现了这个问题，同时我们考虑怎么去变革它，要想把这样一个变革打开的话确实很难，后来我们考虑能不能把核心城市变成直销，把非核心城市，或者是县级市发展成经销的模式。这样的话我们就是第二个阶段做了一些调整，有一些机构逐渐发展成经销商，这个阶段的模式逐渐就是直销加经销的模式，把我们网络还进一步扩大了。我们经销商一度又发展了100多家，加上我们直销的退出一部分，加到一起是两三百家的网络。这个并不说明是很经济，现在社会上老百姓对我们建材，特别是我们塑料建材，我们知道塑料门框，许多住家作为单体老百姓家里面要换门窗的时候，很难找到一个合适的门点，他只是在建材市场上发现用实德建材的门点，很快给你安上，但是质量很难保障。第二个是他觉得是真的实德型材还是假的，他无法变革。这个时候我们进行第三次变革，我们在至少30多个省会城市设立直销的机构，保留我们大区的管理，同时经销商的面还应该在一定范围做一个调整，要发展忠实的经销商，同时在大中城市发展门面店，要有一个门头形象店。所以，我们产品通过渠道销售，而不通过大街上市场的小摊销售。作为我们消费者就能找到直观的门面店去定需要的产品，我们称之为前店后厂，前面是店，是各种门窗的组合，你会看到刚才讲到我们学海尔，也需要在门面店中有一个配套系统，你出的买窗，还有门，还有地脚线，进而发展厨房的家居，我们的产品是放火、阻燃，也是防潮的。通过门面店直接可以看到产品的好坏，产品的规格，产品的样式，我们可以直接下定单，通过这个工厂直接对应，进而达到增值的服务。

　　袁岳：

　　我有两个小问题，第一个是在你实行的每次商业模式的变革或者是核心，你们是你们老总或者是管理人自我思想认识到，还是挖一些懂得的人来做。

　　陈春国：

　　我们不是挖人，我们是从市场的反馈，我们有一个很强的市场调研部，就是客户需要什么样的服务，我们怎么适应他们。

　　袁岳：

　　第二个问题，刚才你一再提到学习海尔，你们觉得你们商业模式变革和发展方面，除了自己建材行业和海尔，其他哪个行业的商业模式变革对你有启发？

　　陈春国：

　　其实刚才说的电器行业对我是有启发的，刚才谈到国美电器，我也想想我的想法，就是说他这个模式是被迫的必须要改变，如果不改变是不行的。他原来创造的模式也是舶来品，现在他面临新的竞争压力，他必须改变。我认为这种模式大概有三个步骤要做，第一个就是我同意彭教授说的，要超越自我，但是更要超越别人。第二个，就要适合中国国情，要改变一种办法，比如说员工的培训怎么办，要有新的激励办法。同时还要达到共识，如果不共识，没有激励的话，我们还是习惯于过去的模式。第三个，有一句话说叫适者生存，如果你不能够适应这个环境的话，就是说不换思想就换人，没办法。

　　袁岳：

　　王总，您是做管理咨询的，尤其是做战略咨询，但是今天我们讨论的是商业模式革新。我问您的问题是在您看来商业模式革新和变化这个事情，你负责的是格式化的战略咨询，你觉得这种模式的创新是你咨询的范围内的吗？还是模式创新通常应该是企业自己干的事？

　　王颖：

　　这个问题背后有一个潜台词就是商业模式能不能复制，我把这个话题延伸一下。

　　袁岳：

　　先回答我再延伸。

　　王颖：

　　商业模式的创新肯定是企业和咨询方互动的一个结果，咨询方的价值来源于帮他研究一些成功的案例，失败的教训，少走点弯路，更好的把握一些趋势。当然，企业对自己的情况更了解，只有结合来做产生新的商业模式，不一定是新的商业模式，也可以把别的商业模式移植过来。

　　袁岳：

　　你们为某些企业做过这样的商业模式，而且现在我们知道的某一种商业模式特别棒，有这样的经验吗？

　　王颖：

　　这个是挑战我们的案例。我觉得是这样，因为我们有些客户，我们是有保密协议的。我觉得看到商业模式，因为我听到很多人说商业模式几乎是唯一的，我们要想办法创造不能复制的商业模式，我个人认为这个话是一派胡言，说这种话的只有两种人，一种人是企业本身，因为他想证明我这个东西是不可模仿的，一开始就打倒你，你们别来模仿了，全是我一个人做。第二个可能是搞研究的人说的，研究的人说这个我研究的悬而又悬，我研究的学问是最大的。但是我觉得不是这个概念，我举几个不管是商业模式还是非商业模式。

　　袁岳：

　　举一个，别举几个。

　　袁岳：

　　我先说观点，我认为世界上99%的东西在模式的问题上大概都是相同的，可能就是1%的东西你比别人有点创新，而这1%的东西往往不是原创，往往是组合。我举一个例子，比如说过去的土匪，土匪也是一笔买卖，土匪就是生意，最开始土匪小的时候怎么办呢？他打家劫舍，游击，我吃大户，搂一笔吃半年。后来壮大了他设卡子，此山是我开，此树是我栽，要想从此过，留下买路财，你从这过他有收钱。再后来就是收保护费，这个地盘是我的，每个人交保护费，否则就惩罚你。发展的再大整个省都是我的了，我就改成收税了。大家想想是不是这个道理？原来的军阀都是土匪来的，收保护费和收税是一个道理。所以，这个反应什么道理？反应商业模式思维创新的一条就是分配模式的转变，我一次分配，二次分配，三次分配，最高明的当然是在最顶上的，你再怎么忙活半天，他轻轻一拨就拿走了。

　　刚才前面艾老师也说到无形资产向有形资产的转型，这个例子多了去了，还有就是说产品形态，原来的是卖产品，现在改卖服务了，比如BP机改送了，现在手机也送，为什么？绑定你，你打多少小时的电话，我送你手机。就是把卖产品改成卖服务。还有我先两天看电视有一个下岗女工，人家怎么干的？在山东省卖煎饼，后来生意很好，他就雇几个人，他不做了，他管卖了。后来发现雇几个人也不够了，后来找到村里面所有的人做煎饼，他就收。所以他就是自己雇自己，自己雇别人，然后是生产外包了，这个例子也说明了你的商业模式。这个说明就是价值链从低端在往高端转型。

　　袁岳：

　　我给你时间发挥就是想听听管理咨询有什么作用，我可以你给一个佐证，就是土匪里面干的最好的是梁山伯，那个里面有一个智多星吴用，他是做咨询工作的宋江的跟多的东西是跟他商量出来的。

　　王颖：

　　商业模式是可以模仿的，但是创新的商业思维是很难模仿的。管理模式也是可以模仿的，但是优秀的企业是很难模仿的。

　　袁岳：

　　谢谢！下面我们请艾老师，在您的观察里面，商业模式创新，他对原来品牌会有什么挑战？或者说光这个品牌本身就能够导致商业模式创新？就是说品牌管理创新和商业模式创新，这两者之间可以有某种形式发生怎么样的关系？

　　艾丰：

　　你说这个是有联系的两件事，品牌管理的范围要广，品牌导致商业模式是一个单向的，也就是说如果你是一个想打企业品牌的模式，比如海尔，他不突出某一个产品，你的宣传模式和营销模式就不同。如果你是像宝洁公司这样，你的营销品牌是产品品牌，比如有海飞丝，有沙宣，这个放在第一线进行宣传，这个又是一种营销模式。我说的就是你的经营战略，海尔一开始定位就是多元化，虽然他的发展是逐步的，他一开始就是定位在多元化，所以他在打造海尔的时候，这个品牌就是打成企业品牌，如果打成冰箱品牌，他再做别的有很难做了。他们开始打的就是企业品牌，告诉你我这个企业怎么好，我企业理念是什么，然后再拓展其他产品的时候就比较容易，因为人们想到海尔，不只是想到冰箱。他就是先做品牌，然后在这个下面做品牌。所以，我觉得这个管理创新包括经营的战略，品牌体系的构建，也涉及到营销模式，这个三者要统一起来。

　　袁岳：

　　您昂贵推荐的地个案例，就是五粮液的品牌联盟，他是把商业模式创新和品牌管理创新结合在一起了。

　　艾丰：

　　实际上我们企业现在做品牌遇到的问题，最基础的是三个问题，第一个是你是先做产品品牌还是更侧重做企业品牌，再一个问题就是你的企业大了，一定是多品牌，这个品牌体系怎么建立。这三个问题，就是打造产品品牌、打造企业品牌、构建品牌体系都是和营销有关系，因为品牌最终的作用就是企业和消费者的桥梁，就是搭什么桥的问题，我搭产品的桥、还是搭企业的桥、还是搭多通道的桥，就是这个概念。

　　袁岳：

　　下面我们把机会留给下面的听众，大家有问题可以提出来。

　　提问：

　　袁岳你好，主持的非常棒，我是大会的战略合作伙伴单位影响力单位的，我一直做培训单位，也在研究营销模式，今天这个主题我特别重视，我特意赶过来。关于商业模式和管理创新，我的问题是特别想问彭教授，和君创业我一直非常尊重，商业模式如果说起来的话，我想从基本的东西问一下，就商业模式的构成要素有哪些？在各个要素的创新中要注意一些什么？我觉得这是一个比较科普的问题，因为我觉得除了有一部分企业的领导的商业模式很成熟了，但是大部分人对商业模式这个词的构成要素是什么，在各个要素当中的创新里面要注意什么并不清楚。包括您和艾教授都可以给我们回答回答。

　　袁岳：

　　这个问题我要先限定一下，省得彭教授给我们讲半天课，其实MBA里面有专门讲这个的。所以限定彭教授抓住一个要点回答一下。

　　彭剑锋：

　　商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先我觉得是游戏规则，整个行业的游戏规则，产业的游戏规则，企业内部的游戏规则的重新确定，这个是商业模式的第一个要点。第二个就是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。

　　袁岳：

　　就是消费者和客户在你新的模式里面有什么好处。

　　彭剑锋：

　　你能得到什么好处，这是企业需要研究的，这个是价值创新。第三个，就是你跟相关利益者之间的关系怎么摆，就是说我们现在经常说流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。

　　袁岳：

　　我可以给你补充一下，现在一夫一妻制，家庭关系搞不好，过去是三宫六院还好，主要是怎么摆的问题。

　　彭剑锋：

　　就是如何摆平的问题，比如说民营企业家和媒体的问题，国外的媒体关注的是政府官员，天天拿政府官员说话，中国的媒体政府官员不敢碰，所以就说企业家了。企业遵守的是市场法则，市场会淘汰他，不是靠媒体监督，媒体不是监督企业家的是监督政府官员的。但是在中国这个环境下，你还要关注媒体，还要把媒体伺候好的。

　　袁岳：

　　我要对你这个观点稍稍批评一下，中国特色的社会主义允许批评企业家。

　　艾老师有一个位朋友给你提了一个问题，想让你对医院经营模式创新提一些意见。

　　艾丰：

　　医院首先是定性的问题，我的观点是应该定性在公益事业单位，而不是盈利单位，然后你才有模式可谈。如果定在盈利单位就会出问题了，为什么呢？因为医院的消费，消费权不在消费者手中而在销售者手中。什么意思？你买药是你买的吗？是大夫给你开的，这个跟市场不一样，市场上一个东西，我要就要不要就不要。如果把医院也变成市场就完了，这个都是硬性摊派的。

　　袁岳：

　　现在这个问题就是公益事业单位，不是盈利单位，这个定义已经定好了，你觉得在商业模式上怎么创新。实际上我们医院讲的道理也是一样的，但是他发现不好使，所以他才要有一个什么模式把这个体现出来。

　　艾丰：

　　因为现在咱们讲的是商业模式，我想医院不要套用商业模式，这是我的基本观点，因为不适应商业模式，你给他设想什么商业模式他都不适应，因为他是公益事业单位，为什么是公益事业单位？不讲太多的理由，就讲最直观的理由，你买的东西不由你决定，但是其他的消费者买其他的商品都是你决定的，医院你买的东西你能决定吗？他没钱，我也卖你这么贵，这么多药，你想吃这么多，我给你，你不想吃这么多也给你，我为了赚钱拼命的给你。在世界上许多国家，包括原来的苏联，实际上医药都是公益事业。

　　袁岳：

　　能不能从您的主张里面推断一句话，因为医院不适合用商业模式讨论，所以患者不说消费者权益保护法保护？

　　艾丰：

　　那也不是，消费者保护法就是说利用非市场运作的规则损害我，我仍然可以用这个规则诉你，但是你的构建恰恰不是这样的，因为你已经按照商业的东西坑我了，当然我就可以诉你。我治一个感冒花50万，我当然要诉你。

　　袁岳：

　　所以你这个话推过来说，虽然医院是公益事业单位，但是他实际上是用地下商业模式运营，所以他会把患者坑成消费者，所以我们适用于消费者权益保护法。但是怎么把地下商业模式变成地上的商业模式。

　　艾丰：

　　这个问题很复杂，舆论、政府要敢于，光靠他自身的市场制约是制约不了医院的。

　　王颖：

　　我提一点不同的意见，我不完全同意艾老师的意见，虽然咱们国家的医疗体制改革讨论的很厉害，是因为咱们国家的路走偏了。并不是所有的医院都是公益事业，这个是不对的，美国是市场化的，英国是公益事业，加拿大是工业事业，不能一概的说医院就是公益事业，可以分层，基础医疗是公益事业，但是也允许一部分市场化的。教育我们也是一样的，我们就是一刀切，要么是全市场化，要么是全公益事业的。中国的问题就是该让市场竞争的没有市长应征，不该市场竞争的政府全推出去了，医院只好以院养医。这个商业模式也是可以讨论的，就像国外的私人医生都是医院派出去的。

　　袁岳：

　　这个说起来是合理的，结果就是允许商业的就是都会变成商业的，资源会流向商业的，最后是公益的是最糟糕的。

　　王颖：

　　现在最糟糕的是打着公益的牌子做商业的事。

　　袁岳：

　　问严总一个问题，从BT到BOT，关键靠什么？如果从BT到了BOT了，对太平洋这个公司来说，会有什么大的变化或者影响？转变了商业模式之后，严总对您个人强势领导风格会有什么影响？

　　严介和：

　　BT是属于短线的，利润率空间比较大，资金滚动的频率比较快。BOT是长线的，利润率空间比BT窄一点，但是比较平稳。这样对企业长效的管理和经营提出了挑战，团队尤为重要，我的想法是解决太平洋这个问题，最佳的方法就是我提前退休，我退出太平洋，太平洋就和谐了。步子放缓一点，速度放慢一点，战线放短，一定要置之死地而后生，特别是在现在步入低估的时候一步到位。

　　袁岳：

　　您的性格很有意思，要么就强势，要么就没势，你就不能整一个中势吗？你刚才讲这个话我想起毛主席了，毛主席是强势了，后来五几年的时候他突然有一句话说要么我就退休，后来请刘少奇到前面了，干了一段时间之后，发现搞成这样了，所以他又上去了。

　　严介和：

　　你这个说法我完全认同，是这样的，我三年都不管，正因为不管，一批老员工合起来写血书，说你对太平洋没有感情吗？我又得回来，这次回来就不会那么强势了，队伍一定要稳定，我们优化组合。过去不是这样的，过去是该下就下，该换该换，现在不是了，现在是比较中庸了。

　　袁岳：

　　谢谢各位！