好企业的危机门 它们的临门一脚

　　编者按

　　著名管理学大师德鲁克说过：多数企业抗不过一次大难，抗过去的，一般就成了行业翘楚。

　　在河南，能配得上德鲁克笔下“翘楚”称呼的屈指可数。房地产业的建业集团、制纸业的银鸽集团、金刚磨料业的黄河旋风集团、铜材业的金龙集团、中药业的宛西制药集团等即是其中代表。

　　对于这些曾经“死”过一次甚至数次的企业来说，其所经所历耐人分析、耐人回味，其陷于危机的教训和应对危机的智慧更值得我们认真研究、学习与借鉴。

　　好企业的“危机门”

　　足球场上，运动员的临门一脚，也许决定着一个球队在这场比赛中的胜负。同样，在企业遇到“危机门”时，企业的某个决策也许会扭转企业危局，使企业由危转安，最终成为行业翘楚。

　　□经济视点报记者 王海圣

　　“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”

　　市场经济，变化莫测。大浪淘沙始见金：许多企业昙花一现，从此绝踪，能够生存已属弥足珍贵；那些历经波涛，九死一生最终如日中天的企业，更是凤毛麟角。

　　著名管理学大师德鲁克说过：多数企业抗不过一次大难，抗过去的，一般就成了行业翘楚。

　　在河南，能配得上德鲁克笔下“翘楚”称呼的屈指可数。房地产业的建业集团、制纸业的银鸽集团、金刚磨料业的黄河旋风集团、铜材业的金龙集团、中药业的宛西制药集团等即是其中代表，因此也更值得我们关注。

　　10月25日，河南财经学院副院长李鸿昌就此对《经济视点报》记者说：“有不少企业是经历过一番生死过来的，其所经所历耐人分析、耐人回味。”

　　显然，对于这些曾经“死”过一次甚至数次的企业来说，其陷于危机的教训和应对危机的智慧更值得我们认真研究、学习与借鉴。

　　危机如影随形

　　◆不可预测的危机

　　没有哪个企业明知眼前是泥潭却甘心跳入的，危机往往从它成立的那一天起就如影随形，然后在某一时间突然爆发。

　　建业集团的危机就是如此。

　　1992年，海南房地产正热，炒楼花赚了几千万元的胡葆森，由港返豫，与当地建设银行、河南省建设投资总公司合作，进军房地产业。

　　不曾想，郑州竟是块“盐碱地”，市场化不足，盖好的房子无人买，银行也因国家政策紧急撤资，连锁反应导致催账者蜂拥而至，使得胡葆森如坐针毡，“不得不每天服用两片舒乐安定才能睡着”。谈及此段经历，胡仍心有余悸。

　　“其中有些因素是胡葆森很难预料到的。”一位与胡葆森有一定交情的银行界人士对记者说，“正因为难以预料，处理起来才更为棘手。”

　　◆多元化陷阱

　　和建业集团不同，宛西制药集团遭遇到危机纯属盲目扩张所致。

　　“前期，宛西制药之所以遭遇危险，一多半是因为投资失误。”宛西制药集团办公室一位男士接受采访时说。上世纪80年代末90年代初，宛西制药集团曾在外地投资5个工厂，皆因经营不善导致投资失败，后来不得不全部关闭。

　　1995年，不甘心的宛西制药集团最终迈进了一个最大的“陷阱”：其当家人考察发现当时国内3家大的卫生巾企业利润高达300%，于是买下江苏一家企业的“痛经宝”产品，后更名为“月月舒”，决定打入全国市场。

　　这也是一次失败的投资，直接亏损了1亿多元，企业元气大伤，直接导致了集团后来的溃败——资金本来就不雄厚，却投资过快，资金链很快岌岌可危。另外，企业人才和经验欠缺也是其失败的重要因素。

　　“战术的失误，不代表走品牌化发展的路线是错的。”面对曾经的失败，宛西制药董事长孙耀志坚持认为其仅仅是战术失误。

　　黄河集团遭遇的发展危机，和宛西制药有着诸多相似之处。不同的是，其由盛而衰、由衰返盛的经历为其增添了不少传奇色彩，而且新任董事长乔秋生对危机原因也有着更清醒的认识。

　　2003年，稳居国内同行第一的黄河集团，悄然陷入了多元化陷阱：其业务涉及饮料、医药、旅游等多个行业，当时还争取到了阿深(阿荣旗至深圳)高速公路80公里路段的建设经营权，与日本一家公司洽谈的饮料项目已完成市场调研、项目论证及征地工作。

　　然而，盲目扩张也让乔金岭品尝到了自己亲手酿下的苦果：仅80公里的高速公路一项就要投入24亿元；同时由于人才储备等原因，新谈成的饮料项目也暗藏了极大的风险。盲目扩张的黄河集团就如同一只脱缰的野马，挣脱了乔金岭的控制，并最终将其主人送上了不归路。

　　◆股市冒险

　　银鸽集团的危机则完全是因为其在股市上的冒险。

　　1997年4月，银鸽集团在上海证券交易所的挂牌上市，曾经轰动一时，被誉为“中国草浆(麦草制浆)第一股”。

　　然而，银鸽集团的上市，也即成为其疯狂冒险的开始。银鸽集团将募集而来的3亿多元人民币中的绝大部分投向了股市，单是投资银广夏就达1.2亿元，这成为其中最大的败笔，以致后来几乎血本无归。2001年，集团累计巨亏2.27亿元，账面仅有60余万元，已不足支付一个月的工人工资。集团爆出亏损后，其股票随即被打入ST“冷宫”。

　　◆都是技术惹的祸

　　与上述企业不同的是，金龙集团先后经历了两次危机。更巧的是，两次危机都是因其引进的外国技术而引起的。

　　1994年，迫于生计的金龙集团，引进了国内首条铸轧法铜管生产线，但由于国外设备本身存在缺陷和工艺专利技术不稳定等原因，企业当年亏损4400万元，负债率高达116%。

　　另一次考验发生在2003年。芬兰奥托以金龙集团专利侵权为由，向河南省知识产权局提出侵权申诉，如果处理不当，金龙集团很有可能会丧失掉进军国外的可能。在经过了长达两年没有硝烟的战争之后，金龙集团被迫支付近800万美元的专利使用费。

　　办法总比困难多

　　危机临门，显然不能坐以待毙、怨天尤人。

　　“企业突遭危险并不可怕，关键是要有一个头脑清醒的当家人，有一套有针对性的解决办法。”九鼎德盛投资咨询有限公司高级经济师肖玉航说。

　　审视上述5家安全度过了危机的集团，其详细情况无不应验了这句话。

　　胡葆森面临危机的办法是：一一对症下药。针对银行撤资，他买下了相应股权；针对尚不开化的市场，他提出了按揭销售；针对市民不认高品质房，他在营销上大造声势；为提高企业知名度，他还毅然出资，买下了河南足球队。

　　“上述企业的自救，银鸽集团是一个很好的典范。”河南紫微投资咨询有限公司总经理任鸿禽分析认为。

　　银鸽集团的危机主要缘于其在股市上的冒险。临危受命的新董事长杨松贺判断，如果集团3个月后经营能够好转，上门催债的银行就会重新放贷。为了筹措重新生产的资金，杨松贺让职工把积压在仓库内的大批产品进行了打折处理，并对对外投资和应收账款进行了折价追讨，当初花费1.2亿元购得的银广厦股票，银鸽集团仅作价2000多万元就出售了。

　　“在团队组成、战略规划、技术创新、财务管理等方面，银鸽都做了大幅调整。”一直在追踪研究银鸽集团动向的肖玉航说。

　　比如，新银鸽集团的团队组成人员，均是具有多年管理、造纸专业、营销、财务等方面专业技术人才；在战略规划上，银鸽集团明确紧紧集中优势资源围绕主业发展；在技术创新上，制定了许多有效创新激励政策。

　　资料显示，近年来，银鸽集团职工取得科技创新成果100多项，为企业增加了1000多万元的经济效益；各项合理化建议数千条，为企业增加经济效益6000万元。

　　面临危机，金龙集团与黄河集团有一定的相似之处，都是在换了一位当家人后，才生出的相应解决办法。不同的是，前者主要是着力于技术的突破，后者则是在战略上暂时放弃副业，大力巩固主业。

　　宛西制药集团的起死回生，则是因为当家人临危一搏，收购了南阳张仲景制药厂，“张仲景六味地黄丸”的畅销，将宛西制药集团推进了发展的快车道。

　　是危机，也是契机

　　“企业遭遇危机是正常的，是亟须想办法解决的，如果等闲视之，认为没什么大不了的，就很有可能大厦将倾。”任鸿禽说。

　　2004年10月，上市公司郑州煤电股份有限公司就遇到了这样一次突发危机。

　　当年10月20日，河南省郑煤集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。这本和郑州煤电股份有限公司无一点关联，但因名字相近，公司没有在第一时间发布公告澄清，使得公司股票连续跌停，造成了极大损失。

　　“危机并不可怕，可怕的是处置不得当甚至是不处置。”任鸿禽说。

　　在任鸿禽看来，一个有了一定规模的企业之所以陷入危险，主要原因有三：首先是盲目投资引致的市场销售不畅、资金短缺等危机；其次就是内部管理出现问题；再者是企业的公共事务危机，如质量丑闻、假账、逃税等，也可能将公司引向破产倒闭的边缘。

　　“多元化经营往往蕴藏着危险。因为多元化经营增加了市场开拓的不确定性，牵扯了企业家和经理人的精力，分散了资金、人力资源，容易引起资金链断裂。”肖玉航对《经济视点报》如是说。上述的黄河集团、宛西制药都是在多元化经营上出现了问题，从而导致了危机的爆发。

　　然而，一旦面临危机，企业就必须有所行动：或壮士断臂，出让与主业关系不大的资产；或加大市场研究和开拓力度；或建立企业发言人制度，与媒体保持良好接触，从容应对；或聘请专业的咨询顾问公司处理危机。

　　因此，如果冷静应对，危机也可以是契机——甚至有希望转化为胜机，建业集团等公司的经历就是一个很好的注释。

　　企业样本一

　　建业集团：对症下药

　　企业名称：建业住宅集团(中国)有限公司

　　危机时间：1993年~1997年

　　危机概况：市场发育不足，房屋销售不畅；

　　政府政策影响，股东银行撤资。

　　化解手段：培育市场主体，创新销售方式，提高企业知名度。

　　企业名称：建业住宅集团(中国)有限公司

　　危机时间：1993年~1997年

　　危机概况：市场发育不足，房屋销售不畅；

　　政府政策影响，股东银行撤资。

　　化解手段：培育市场主体，创新销售方式，提高企业知名度。

　　2006年10月14日下午，南京五台山体育场，河南建业以1：0击败江苏舜天，提前两轮完成了冲超大业。河南省委书记徐光春当即致电胡葆森表示祝贺，河南省委、省政府向俱乐部发去了贺电。

　　河南建业足球俱乐部的强盛，显示了建业住宅集团(中国)有限公司(以下简称建业集团)的实力，而后者的成败盛衰更是直接决定着前者的命运。

　　“是建业集团的兴盛成就了建业足球！”熟悉内情的人士如是说。

　　河南建业足球俱乐部成立于1994年，建业集团出资160万元，占60%股份。现如今“建业房地产”已是中原名牌，房地产开发规模和销售额连续数年稳居河南省首位。建业集团成立以来，已先后开发了“金水花园”、“燕乐小区”、“春晖小区”、“郑州期货城”、“建业城市花园”等住宅小区，董事长胡葆森，更是于2005年、2006年两度入围“胡润富豪榜”。

　　然而鲜为人知的是，建业集团成立之后的很多年间，生存异常艰难，甚至一度举步维艰。在建业集团网站上有如下描述：“连续五年处于被限制发展的不利形势……”；胡葆森在接受媒体采访时，此段经历也被多次提及，称集团是在“盐碱地”上成长起来的。然而，也正是那段经历，使得胡葆森把“追求卓越，坚忍图成”确定为了建业集团的企业精神。

　　追忆建业集团成立初的困难时期，令人唏嘘。

　　建业集团成立于1992年5月，前身为河南建业房地产开发有限公司。是年，胡葆森携带着“在香港炒楼花赚到的几千万元”，回到河南郑州，和当地建设银行、河南省建设投资总公司合资成立建业公司，注册资金800万元人民币。

　　当时的郑州房地产业，质量和概念都比较落后，市场化不充分，被认为是块房地产企业无法生长的“盐碱地”。胡葆森却不为所动，公司成立两个月后，他开始在城市边缘建设占地360亩的“金水花园”，并提出了“为有钱人盖房”的概念。

　　然而，房地产“盐碱地”的郑州随即给了胡葆森一个下马威：郑州人不认高品质房，“金水花园”小区销售陷入困境。

　　“福无双至、祸不单行”，另外两个严峻考验也接踵而至：首先是海南的房地产泡沫破裂，对中国的房地产业产生了巨大冲击波，更增加了郑州人对房地产业的不信任感；更为严重的是，当时国家要求金融机构退出实业经营，当地建设银行不得不撤资退出了建业集团。

　　当初合作的建筑商们也经常上门催款，建行河南省分行一位知情人士说：“那时候，要账的人太多，胡葆森做了大难。”

　　“当时的建业集团形势危急，大厦将倾。”知情人士说。据胡葆森回忆说，那些日子里，他“不得不每天服用两片舒乐安定才能睡着”。

　　面临危机，胡葆森对症下药，多管齐下：针对银行撤资，他买下了相应股权；针对尚不开化的市场，他提出了按揭销售；针对市民不认高品质房，他在营销上大造声势；为提高企业知名度，他还毅然出资，买下了河南足球队。

　　就这样，胡葆森一步步爬出了低谷，又一步步把建业集团带到了河南房地产业的首席，直至2006年10月建业足球冲超成功。

　　企业样本二

　　黄河旋风：壮士断臂

　　企业名称：河南黄河实业集团股份有限公司

　　危机时间：2003年

　　危机概况：陷身多元化困境，集团濒临失控；

　　创始人自缢辞世，股票一路走低。

　　化解手段：暂时放弃副业，大力加固主业。

　　企业名称：河南黄河实业集团股份有限公司

　　危机时间：2003年

　　危机概况：陷身多元化困境，集团濒临失控；

　　创始人自缢辞世，股票一路走低。

　　化解手段：暂时放弃副业，大力加固主业。

　　这几乎是意料之中的结果——2006年，河南黄河实业集团股份有限公司(以下简称黄河集团)董事长乔秋生再度入围“胡润百富榜”。

　　目前的黄河集团，员工有4000多人，产品有六大类146个品种，人造金刚石年产能力12亿克拉，是国内最大的金刚石生产基地，同行业国内第一、世界第三。雄心勃勃的黄河集团计划到2010年实现100亿元的销售收入，冲击人造金刚石世界第一。

　　2003年9月，稳居国内同行第一的黄河集团突然引起了全社会的关注：创始人乔金岭突然自缢辞世，年仅53岁。

　　3年过去了，乔金岭自缢之谜逐渐浮出水面——由于盲目扩张而导致集团资金链断裂。当时的黄河集团正在进行多元化经营，业务涉及饮料、医药、旅游等多个行业，还争取到了阿深(阿荣旗至深圳)高速公路80公里路段的建设经营权，且与日本一家公司洽谈的饮料项目已完成市场调研、项目论证及征地工作。

　　盲目扩张让乔金岭品尝到了苦果：仅80公里的高速公路一项就要投入24亿元，很有可能拖垮集团；同时由于人才储备等原因，新谈成的饮料项目更是暗藏了极大的风险。然而，此时的黄河集团就如同一只脱缰的野马，已经挣脱了乔金岭的控制，并最终将其主人送上了不归路。

　　市场禁不得风吹草动：乔金岭的突然辞世，使得黄河旋风股票一路走低，甚至有传言称当地工行已经停止了对黄河集团的贷款。

　　临危受命的乔秋生深知黄河集团的积弊。上任伊始，他即对公司的业务作了全面调整：首先放弃了高速公路项目，同时停止了黄河集团对饮料项目的投资。他发话说：“只要有我乔秋生在，黄河集团在10年之内就不会偏离人造金刚石主业。”

　　乔秋生在削减副业的同时大力加固主业：单是2004年，黄河集团就投资2亿元于主业，在德国、印度、法国设立了办事处，在郑州高新区、上海浦东设立了研发中心。乔秋生认为，随着生产工艺的改进和应用领域的拓展，包括金刚石在内的超硬材料领域至少还有50~100年的发展期。

　　这一年，乔秋生将黄河集团带出了低谷：当年销售收入比去年增长41%，利税增长28%，出口创汇增长39%。2005年，黄河集团销售额达到30亿元，利税4.3亿元。如今的黄河集团，已经成为亚洲最大的人造金刚石生产基地。

　　“小乔比老乔还要有眼光。”人们评价说。

　　企业样本三

　　企业名称：河南(新乡)金龙精密铜管集团

　　危机时间：1994年；2003年～2004年

　　危机概况：1994年引进生产线失利，年亏损4400万元，负债率 高达116%；2003年遭遇“专利侵权”诉讼，面临丧 失海外市场可能。

　　化解手段：技术流“上台执政”，突破技术衔接瓶颈(1994年)；

　　支付高额使用费，开发自主知识产权(2005年)。

　　河南(新乡)金龙精密铜管集团(以下简称金龙集团)正在扩张：近两年，金龙集团已先后收购、兼并、控股了8家中资、日资企业，拥有十几个子公司。2006年1月，集团借助新竣工投产的珠海龙丰公司，规模超过世界第一大铜管厂德国KME公司，跃居世界首位。

　　这是一个让人吃惊的成绩——目前，金龙集团国内市场占有率达50%以上，产品的三分之一出口美、日、韩、英等国。2006年上半年，集团实现销售收入近55亿元人民币、创汇1.75亿美元。

　　“风雨之后见彩虹，金龙集团经受了两次非生即死的考验。”金龙集团董事长李长杰说。

　　金龙集团的前身为新乡无氧铜材总厂，铜管是制冷企业重要的原材料之一。20世纪90年代初期，企业曾一度生存维艰——国内空调、冰箱生产所需的铜管几乎全部需要进口，受制于技术，金龙集团根本没有竞争的可能。

　　为了生存，1994年，铜材厂引进了国内首条铸轧法铜管生产线，但由于国外设备本身存在缺陷和工艺专利技术不稳定等原因，企业当年亏损4400万元，负债率高达116%。

　　“死了也就不再煎熬了。”当时的金龙集团，一片悲观情绪。

　　人急生智。1995年，铜材厂开始“普选”，担任多年技术副厂长的李长杰高票当选。此后，铜材厂一举突破了铸轧新工艺与典型盘拉工艺的技术衔接，达到了进口产品的质量。

　　另一次考验发生在2003年。芬兰奥托以金龙集团专利侵权为由，向河南省知识产权局提出侵权申诉。如果处理不当，则金龙集团很有可能会丧失掉进军国外的可能。

　　原来，在加入WTO谈判中，中国政府为了在知识产权法律规定方面与国际惯例接轨，做出了一些让步，其中一项就是在中国申请了发明专利的保护期，由原来的15年延长到20年。这样，芬兰奥托在中国授权的这项专利保护期就由2003年3月26日延长到了2008年3月26日。

　　正是由于专利保护期延长，芬兰奥托所才提出了“专利侵权”，拉开了一场长达两年没有硝烟的战争。

　　2005年年初，在金龙集团支付近800万美元的专利使用费之后，芬兰奥托才算罢手。

　　“这是很可怕的，如果金龙集团没有800万美元，不是就死了？”有人说。

　　然而经此一役，金龙集团也颇有教益——如今，金龙集团已拥有自主知识产权的实用新型专利和发明创造40多项。

　　“在知识产权上，金龙不会再栽跟头了。”金龙集团技术中心常务副主任张金利说。

　　企业样本四

　　企业名称：河南省宛西制药股份有限公司

　　危机时间：1998年~1999年

　　危机概况：盲目投资妇卫品领域，企业资金链濒临断裂。

　　化解手段：收购盘活“张仲景”，打造、延伸产业链。

　　位于豫南西峡县的河南省宛西制药股份有限公司(以下简称宛西制药)，绝对是河南省的一面旗帜。集团集医药研究、药材基地、中成药、中药饮片、现代中药零售连锁为一体，已连续多年蝉联中国中药企业50强，为河南省明星企业和重点支持企业。宛西制药所生产的“仲景牌”六味地黄丸已多年占据全国销量第一的席位。

　　不过，熟悉内情的人都知道，宛西制药的发展可谓九死一生。在其最为艰难的1998年、1999年，近乎被置于死地。

　　宛西制药创建于1978年，前身为宛西药厂，为地方国有企业。1985年，现任董事长孙耀志被调任厂长，企业慢慢发展壮大。

　　据媒体公开报道，随着市场的繁荣，宛西药厂胃口逐渐变大，先后在外地投资了5个工厂，不料全部经营不善，不得不全部关闭。

　　然而，接连的挫折并没有打消宛西制药扩张的雄心。1995年，宛西制药主动迈进了一个巨大的“陷阱”：孙耀志做主买下了江苏一家企业的“痛经宝”产品，更名“月月舒”，进军据称利润高达300%的妇女卫生用品市场，市场定位为全国。

　　失败几乎是必然的——宛西药厂本来资金就不雄厚，由于投资过快且占用量过大，企业资金链很快岌岌可危；而且在由药厂向卫生厂的转型过程中，企业人才和经验均面临严重不足。此举致使宛西制药直接亏损了1亿多元，企业元气大伤。

　　1998年的宛西制药已近乎半死，不少来要钱的供应商住在厂里不走，全厂职工每月只能拿到250元工资，被外界称为“250工人”。

　　不过也正是这一年，宛西制药迎来了一个起死回生的机会——1998年4月，南阳张仲景制药厂宣布破产！得此信息，孙耀志决定临危一搏。

　　1999年10月12日，孙耀志以超过竞争对手300多万元的出价和接收150名工人的条件，完成了对南阳张仲景制药厂的收购。

　　完成收购的宛西制药进入了发展的快车道：仅“张仲景六味地黄丸”一个产品的年产值就达4亿元，连续多年全国同类产品销量第一。

　　目前，宛西制药已经形成了一条以药材种植、中药现代化生产、中药产品营销和贸易、药品包装、运输、批发零售等主要环节的产业链，并进入了商业领域。

　　企业样本五

　　银鸽集团：回归主业

　　企业名称：河南银鸽实业投资股份有限公司

　　危机时间：2001年

　　危机概况：投机股市巨亏2.27亿元，账面仅剩60余万元。

　　化解手段：处理积压产品，出售不良股票，回笼流动资金。

　　位于河南省漯河市的银鸽集团越来越“财大气粗”。

　　银鸽集团一个距今最近的动作是——2006年10月18日下午，集团5万吨特种纸(一期)、3万吨生活纸(一期)开工暨15万吨高瓦纸奠基典礼同时举行。

　　如今，银鸽集团旗下有近十家下属公司，拥有年制浆15万吨、造纸48万吨、产生态肥10万吨的产能，集制浆、造纸、产热、发电、碱回收、废水处理及房地产开发为一体。2005 年，银鸽集团实现销售18 亿元，利税突破2亿元，是2001年的整整10倍。

　　据预测，2006 年，银鸽集团预计销售收入28亿元，利税3亿元。而银鸽集团在“十一五”末的目标是销售额突破100亿元，利税15亿元。

　　谁都无法相信，如今“财大气粗”的银鸽集团，2001年还面临着死亡的威胁。

　　银鸽集团始建于1967年，前身是漯河市第一造纸厂。1993年以定向募集方式成立了漯河制浆造纸股份有限公司，1997年更名为漯河银鸽制浆造纸股份有限公司，同年4月在上海证券交易所挂牌上市，被誉为“中国草浆(麦草制浆)第一股”。

　　然而，银鸽集团的上市，也即成为其“疯狂”的开始：集团将募集而来的3亿多元人民币中的绝大部分投向了股市，初期轻松获利数千万。初尝甜头的银鸽集团管理者立刻上了瘾，通过委托

理财开始了疯狂的股市大冒险，其中投资银广厦更成为最大的败笔，以致后来几乎血本无归。

　　2001年，银鸽集团累计巨亏2.27亿元，账面仅有60余万元，已不足支付一个月的工人工资。集团爆出亏损后，其股票随即被打入ST“冷宫”。

　　生存还是死亡，成了摆在银鸽人面前的严峻课题。

　　2001年，时年34岁的杨松贺空降银鸽集团。

　　对杨松贺而言，这是一场赌博。他判断——如果集团3个月后经营能够好转，上门催债的银行就会重新放贷；不能好转，那么便死定了。

　　这就要求必须开始生产，但资金何来？

　　杨松贺决定回到主业。为募集生产资金，银鸽集团将积压在仓库内的大批产品进行了打折处理；并对对外投资和应收账款进行了折价回收，当初花费1.2亿元购得的300万股银广厦股票，仅作价2000多万元就出售了。

　　苍天不负有心人。3个月后，银鸽集团面貌一新，终引得光大银行和建设银行先后注入了1500万元和4000万元资金。2002 年，银鸽集团扭亏为盈，销售收入突破4.4 亿元，利税3000 多万元。吃尽苦头的银鸽集团坚守主业，稳扎稳打走到了今天。

　　2001年几近死亡的困境，被银鸽集团远远抛在了后边，集团也因此成了不少商学院课堂上公司起死回生的典型案例。