达能渐进的并购策略

　　“股份多而业务不成功，不会是好事；股份少而业务成功，则将来可能还有机会。”

　　访达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布

　　吴威

　　今年发生在食品饮料行业的几件大事，让全球食品巨头达能在中国的庞大身躯逐渐显露。

　　7月3日，达能和中国汇源宣布，达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35%的股权，其中达能占有22.18%的股权。此前，汇源作为果汁行业老大，股权转让的一举一动，都引起业内高度关注。

　　4月，达能增持光明股权至20.01%，成为公司第三大股东，达能亚洲将增加一名董事人选进入光明乳业董事会担任董事。

　　在饮用水行业，达能介入更早，控制更深，回报更大。1996年参与投资娃哈哈公司，早已成为饮用水行业的中国老大，去年合资公司的销售额达到90亿元。此外，达能还控股乐百氏，全资拥有深圳益力饮用水公司，等等。

　　达能，盘踞在中国食品行业的法国隐形大鳄，究竟如何理解和经营中国市场，这家30多年前才涉足食品行业的从玻璃制品起家的公司，如何迅速成长为世界食品饮料行业巨头？早先，当乐百氏控股权旁落达能，达能一度被视为“中国水市场毁灭者”；而今，达能在中国的所作所为，又有着怎样或明或暗的企图心？

　　并购成王：从包装转向包装里的内容

　　主持人：2005年度的财务报告显示，达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。今年上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。在中国，达能苦心经营十余载，控股和参股的娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等企业，在行业内都占据相当重要的位置。但如果告诉大家达能最早是生产玻璃瓶子的公司的话，中国消费者一定会很吃惊。

　　李布：是的，事实就是如此。达能公司以前的确是一家主要生产玻璃制品的公司，当时公司名称叫做BSN。1970年的时候，公司的营业额大概是1亿欧元，全部的收入都来自玻璃行业。随后，公司做出了一个很大的战略决策，业务从包装转向了包装里的内容。以前做瓶子，现在要开始做食品和饮料了。开始进入这个行业的时候，我们一般都是采用并购的方式，并购的企业和品牌包括达能、凯旋(Kronenbourg)啤酒、依云矿泉水等等。

　　1996年我开始担任公司CEO，这时达能的营业规模已经达到130亿美元，主要收入来自食品、饮料，玻璃制品仅占很小的一部分。当时董事会做出了很重要的战略转变，我们要实行真正的“全球化”，使我们的业务可以走出经济发展比较缓慢的欧洲。另外，我们要向三个主营业务——酸奶、矿泉水、饼干聚焦。

　　在过去的十年里，我们在西欧以外的业务比重从1996年的8%增长到2005年的41%。我们最快的增长来自包括中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等国家的“新疆界”。

　　到2005年我们的业务构成发生了根本性的变化，其中55%是酸奶，饮料将近25%，饼干差不多是20%，业务集中在三个主营业务内，而不是以前的六七个不同的领域内。我们在自己的业务领域内都处于世界领先地位。

　　主持人：新业务的增长，同时可能意味着对旧业务的舍弃。在你把达能六七个业务削减到只有3个业务的过程中，是否也有过壮士断臂的痛苦？在中国，曾发生过企业因业绩而调整、因调整而裁员、因裁员而伤害企业文化的教训。

　　李布：确实有很多不容易做的决定，这并不是因为业务调整有多难做，而是因为业务是由团队和员工构成的。建立业务的过程中，我们已经成了达能大家庭的成员，这时候再把他们分开是一个不容易做的决定。我们的解决之道，就是尽可能为他们找到更好的新股东。比如我们把我们欧洲的啤酒业务凯旋啤酒就转让给了一个很好的战略投资人，他就是英国的Scottish-New Castle啤酒集团，这样就可以使我们这些曾经为集团啤酒发展做过贡献的员工有一个更好发展他们能力的舞台。

　　并购原则：区域市场的第一，或者能够成为第一

　　主持人：谈到并购，人们对通用电气(GE)的数一数二原则比较熟悉，即能够做到全球第一、第二的业务，则进行并购，如果不能，则出售。在达能30年的并购发展史上，你和达能遵循什么样的套路来指导并购行为？当年“乐百氏”的萧条也曾被认为是达能恶意并购的结　果。

　　李布：让一个法国人用一句话来概括这么复杂的问题，难度很大。

　　我们从玻璃行业转到食品行业，不可避免要做很多并购。我们有几个原则：一是不进行恶意并购；其次，我们关注财务和战略，但更注重文化。对于我们收购的企业，除了有好的战略、企业价值、好的经营团队以及好的财务状况之外，我们很注重它的文化是否可以和达能的团队文化合在一起形成双赢。

　　在具体运作的过程中，我们和GE也有相似之处：当地经营的品牌一定要成为第一，但并不是简单的全球第一，而是希望通过不断地累加很多区域性的第一，形成全球性的第一。我们也并购位于第二位或者第三位的企业，其目的是这个第二和第三位能够成为争取第一位的平台。如果第二和第三位不能成为第一位，我们会持保留意见。

　　主持人：从1987年进入中国市场，成立广州达能酸奶公司以来，达能在中国的脚步从未停止过。先后进入饼干、

　　李布：娃哈哈，因为这个公司的业务好，宗庆后是一个很出色的企业家。同时，我对达能中国的饼干业务也很满意，十年之前我们是从零做起的，而现在我们是中国最大而且最赚钱的饼干公司。此外我们在广东有一个生产矿泉水的公司——深圳益力矿泉水公司，这是中国经营矿泉水最成功的企业之一。我们的乳品目前在中国还处于发展阶段。

　　主持人：你推崇宗庆后，但宗庆后对和达能合作并不满意，他曾说过，“跟外企十年的合作，总的感觉帮助不大”，“他(达能)有核心技术也不会给你”。这能否表明娃哈哈并不符合你所讲的企业文化匹配的并购原则？也有人认为，达能在娃哈哈只派一个财务总监，对娃哈哈没什么贡献，达能的角色更类似于财务投资者，而非战略投资人。

　　李布：我评判的依据是事实，而不是传说。有时候，人们会把简单的事情复杂化。娃哈哈是一个很成功的企业，由公司的创始人宗先生来领导的，他对中国市场有独到的见解，有成功的管理办法和团队，我们不认为有任何必要派驻更多的人。我们之间是真正的合作伙伴关系，我们通过董事会为公司的发展提供我们的意见和帮助。宗先生也经常到我们的研发中心和企业参观。并不是说战略投资者就要多管事，如果人家能管得很好，很有效，你去乱管并不见得是好事。

　　达能会不会给合作伙伴带来很有益的东西？我认为会。娃哈哈有一个很成功的新产品——“营养快线”。在“营养快线”的开发过程中，达能提供了协助，并对产品测试、市场定位提出了很多的建议。

　　主持人：你提到达能的并购原则，区域市场的第一，或者能够成为第一。但以达能最近刚刚增资的光明乳业来说，目前和蒙牛、伊利差有一些差距。中国乳业增长已出现放缓迹象，在竞争格局趋于稳定的状态下，参股光明的前景在哪里？

　　李布：公司在哪里成为第一，这是我们要选择的。在乳业方面，特别是在鲜乳制品方面，达能在全球遥遥领先，达能是第二名的四倍。

　　中国市场的前景很大。也许在纯奶行业逐渐接近饱和，但像酸奶这样的深加工乳制品的消费量还比较低，发展的路还很长。原奶对于我们来说只是原料，我们的产品主要是用奶中的蛋白质。今年，达能推出碧悠酸奶之后，增长速度是极高的两位数，在上海甚至达到70%的增长。

　　要评论达能增持光明股份一事，我有两个原则：第一，光明是一个上市公司，我们作为一个股东不便于做出任何会影响股价的评论。第二，达能在任何行业投资都希望找到最好的合作伙伴。就光明增资的问题我只能做这两点说明。

　　商业政治：激辩经济民族主义

　　主持人：对光明乳业，达能4次增持，股份才达到20%多一点儿。比较达能控股娃哈哈、乐百氏的过程，这样的进展显然有些缓慢。是否因为光明乳业国有企业的背景，使得谈判和民营企业有所不同呢？

　　李布：国有背景是否对我们增持股份产生阻碍？我觉得不一定。坦率地说，增持股份，达能并没有什么一定之规，具体情况往往是和其他股东谈判的结果，这个谈判要经过不同的阶段，但往往是由机会决定的。所以我们的决策都是因地制宜、因时制宜。

　　最重要的不是一定要持有多少股份，而在于我们是否有能力为这个企业的发展做出贡献。股份多而业务不成功，不会是好事；股份少而业务成功，则将来可能还有机会。在中国发展既要有耐心，还要有耐力和远见。碧悠酸奶的成功推出，是对我们能力的一个正面的证明。

　　主持人：最近几个月，中国国内舆论对于外资并购中国企业的争议很多，媒体讲述外资并购时也常常使用斩首、蚕食、鲸吞等容易激发民族情绪的词汇。在亚洲的一些国家、俄罗斯甚至是法国等发达国家，在商业运作中都存在民族主义，对达能这样的全球化企业，如何看待经济民族主义？对于中国出现的对外资进入的舆论压力，想必你也能够理解。去年，当传出百事可乐计划花300亿欧元收购达能的消息时，法国民间和政界纷纷表示，坚决反对这一收购。甚至法国总理德维尔潘也公开表示，政府将尽一切可能“保护法国达能的利益，确保法国达能在法国的未来”。因为是法国企业，达能是否比其他全球企业具有更多的民族特性？

　　李布：我理解你的问题。回答这个问题我也有几个原则：

　　第一，对于政治人物的发言，我们不做任何评论。作为一个政治人物，他有这样的观点和态度，我们可以理解。但我们更要尊重正常商业运作的原则，我们要把一个政治人物的立场和商业运作准则区别开。

　　第二，当时确有一些传言说百事可乐可能收购达能，但我从来不去对传言做任何评论。如果我就传言做很多评论的话，那我每天的时间都不够用。

　　第三，达能之所以能在任何一个国家发展、合作，因为我们从来不做任何的敌意收购。达能的任何并购，一般都是经过股东和管理层认可的，收购之后基本不更换管理层。当然更换的情况也有，但一般都是因为业绩的原因，而不会因为其他的原因更换。但是，对于因为业绩而进行更换，不论是否有收购都会发生。

　　虽然是法国企业，但达能50%的高级管理人员都不是法国人。我也经常对员工讲，进入达能之后，最好忘记你们原来的国籍，我们的国籍是达能。另外，达能在全球员工人数最多的国家是中国。

　　弗兰克·李布(Franck Riboud)

　　现年50岁。1980年加入达能集团的前身BSN公司，先后担任过财务管理、市场以及销售等方面的工作，并出任过依云(Evian)矿泉水公司的总经理。

　　1992年，担任集团副总裁，主要负责集团的并购业务，特别是在亚洲和拉丁美洲的发展。

　　1996年，被选举为集团董事长和CEO。

　　他目前还是欧莱雅、ONA等公司的董事，同时也担任全球营养改善联盟的董事会成员。

　　达能集团：

　　全球食品行业领先者，在全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，在饼干和谷物小食行业亦居全球第二。

　　旗下拥有达能、依云、Volvic和 LU等多个著名品牌，业务遍布全世界120个国家。自1987年进入中国市场以来，稳健低调地在中国食品饮料行业占据了重要地位。

　　八卦老板

　　尽管不是家族企业，但你确实是继承了你父亲的CEO职务。在一个按照现代公司结构治理的公司，这样的巧合令人难以置信。比方说，齐达内的儿子足球几乎不可能也踢得那么好。

　　这的确是非常小概率的事情，但并不是完全没有可能发生。事实上，齐达内的大儿子踢球也是一流。关于继任父亲的职务，我有三点说明：第一，不是我父亲选了我，实际上我父亲的股份不到公司的0.3%；也不是我要求去做公司的CEO，而是董事会的选择。第二，虽然我和我父亲的关系不应当成为我进入达能的优越条件，但它也不应当成为障碍。第三，我做CEO的这十年，达能的股价翻了四倍。看起来，董事会当初的选择还是挺好的。如果说继承有什么优势的话，那就是父亲更深刻地影响过我，使我可以更好地发扬公司的文化，从而成为公司文化的护卫者。

　　齐达内是法国的骄傲，达能也是法国标志性公司之一。我发现齐达内常常出席达能的一些公益活动。

　　齐达内是我真正的个人的朋友。多年来，我和他非常珍惜相互之间的友谊。齐达内是达能儿童公益活动的代言人和组织者。最近我们在法国里昂进行本届“达能国际少年世界杯”的决赛，齐达内也参与其中。那天晚上看决赛的有三万两千名观众，要知道，那只是一场儿童的比赛。当然，其中也有中国的孩子参加。

　　先前有媒体将你的名字翻译成“吕布”，一个群雄争霸时期的失败将军，个性凶猛，个人战斗力极强，但领导才能欠缺。你的温文尔雅和吕布这个名字相去甚远。

　　我倒觉得我不一定可以用“温文尔雅”来形容。我是一个普通的人，并没有什么超人的能力。但最终我愿意做一个有主见的“自由人”，可以做出正确决定的人。最好的将军并不是他自己本身有多少能力，而是他可以组建一支英勇善战的队伍。

　　主持人的话

　　齐达内和李布的惺惺相惜，或许源自某种精神气质的契合

　　齐达内的CEO朋友

　　和法国人聊天，不能不谈足球，更不能不谈齐达内。而我面前的达能CEO李布，显然对这个话题有更多兴趣和了解。

　　听说我喜欢法国球星齐达内，李布说：“齐达内，是我个人真正可以称为朋友的人。”

　　有传言，球场退休的齐达内有望加盟达能董事会担当非执行董事。“这有可能，法国滑雪名将让·克洛德·基利就是可口可乐公司和劳力士公司的董事。”三个月前，李布如是说。

　　今年夏天的世界杯足球赛上，即将退役的齐达内，优雅的最后表演，令观众倾倒冲动的故意犯规，让球迷扼腕。

　　结局郁闷的世界杯结束后，李布和齐达内两家人来到位于依云的皇家酒店，度假5天。

　　“我犯了一个错误，我不该撞他(马特拉齐)，不管他做了什么，我都不应该这么做，我不希望孩子们学我。”齐达内对李布说。

　　或许是弥补自己的过失，或许是因为私人交情，世界杯后一个月，齐达内作为嘉宾出席了“达能国际少年世界杯”决赛，而这也是齐达内和达能为期11年的合同的一部分。合同的主要内容就是齐达内来主持和代言儿童足球运动。

　　“做人方面，齐达内对自己要求很高。”李布的评价，算是对齐达内性格的一个补充。羞涩、善良的天才齐达内，以少数族裔移民后代身份问鼎法国足球顶峰，期间经历了怎样的心路历程？有这样的性格也就不足为奇了。

　　李布和齐达内，或许仅是一般朋友，或许仅是世俗的交往。但他们的惺惺相惜，是源自某种精神气质的契合，而这种精神正是“达能之道”的一部分。

　　李布说，所谓的达能之道其实包括4个价值观。“开放心态”：包含好奇、敏锐和交流；“热忱向上”：意味着大胆创新，热情执著、乐于迎接挑战；“以人为本”：意味着分享、责任和尊重；“亲和信赖”：意蕴着平易近人、建立诚信及专注关爱。

　　达能的血管，流着法国人优雅浪漫的血液。正如我在达能亚太公司看到的那样，没有西服革履，只有休闲打扮。“我们平时上班不穿那么‘隆重’。”达能的一位员工告诉我。而李布本人，工作时间也是随意地穿着T恤，这和很多500强公司的CEO并不一样。

　　优雅并非缓慢。达能从1970年才刚刚从玻璃制品业涉足食品饮料行业，出身卑微，一如初出茅庐的北非后裔齐达内；面对雀巢、卡夫等食品饮料界前辈，达能祭出并购兵法并屡试不爽，一如齐达内的招牌式盘带；经过30多年的发展，达能已经成为年销售额130亿欧元(2005年)的食品巨头，在奶制品、瓶装水、饼干等领域居世界第一，正如齐达内最终达到足球的颠峰——世界杯。

　　达能和齐达内有何不同？达能还在书写未来，未来3到5年内达能每年拿出5亿至10亿欧元(1欧元约合1.28美元)用于企业并购；而足球场上的齐达内已经离开，留给人们对优雅的永久记忆，和那个与金杯擦肩而过的落寞背影。