东软一万人的软战争

　　本刊记者 邓羊格

　　面对国际级巨无霸们，东软似乎有太多的理由被“本领恐慌”所困扰。比如来自于印度的规模压力、文化的稳定压力，以及因为规模带来的其他风险控制压力。这些压力最终都必然与这一万“人”密切相关。

　　东软，一定要规模化扩张吗？它将怎样赢得这场一万人的“软战争”？

　　东软，你有“本领恐慌”吗？

　　刘积仁始终不避讳自己是一个幸运的机会主义者。

　　这位高大、帅气的董事长兼CEO，当他还在读大学的时候，大部分中国人认为做软件的人更像科学家，神奇而神秘。

　　1991年，当他从美国

留学归来创办东软时，软件工程师被人称为个性十足的艺术家。

　　然而，刘积仁用了15年的时间，使软件从业者彻底沦落为了“蓝领工人”。他要求这些刚刚大学毕业的“蓝领工人”放下姿态，学会共享、精细、复用，鄙视那些从零开始的个人创造。

　　2006年6月18日，在东软产业化15周年时，刘积仁兴奋地给所有的员工写了一封公开信。他庆幸东软还活着。而且，在国际外包业务上，东软还成了No.1，在数字医疗领域里利用软件的优势赚取了丰厚的利润，以创新、低成本和了解中国国情的优势，在社会基础设施

信息化领域里为强大的跨国软件巨头构筑了壁垒。“我们幸运地品尝到了什么是‘超越自我’的滋味，做了我们在创业初期根本想像不到的事情”。

　　眼下，让刘积仁倍感压力的是规模。

　　2006年4月，刘积仁到软件外包大国印度，参观了INFOSYS、塔塔等软件公司，其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情让他很受刺激，“国内有万人以上的软件公司吗？印度一些软件企业动辄上万人，四五万人，甚至十几万人，中国软件外包企业拿什么和人家竞争呢？”

　　据悉，2006年9月，东软的员工将达到1万多人，成为中国第一个万人级软件企业。而大连市政府则大胆地预测：在3-5年内，东软仅在大连的员工就会超过1万人。

　　一场世界级的战争

　　万人规模的东软，面临一场世界级的软件战争。

　　过去的15年，东软所熟悉的中国市场是全球软件与服务及医疗市场的相对弱势区域，总体的规模只占全球市场的3%～4%。从价值和市场成熟度的角度，也处于一个弱势的区域。但这样一个市场中，几乎所有世界一流的竞争对手已全部到齐。

　　在2006年1月的内部年终总结大会上，刘积仁再次郑重地向所有的东软人展示他的雄心：“东软的下一个目标是要在深入发展已经获得的市场的同时，坚决地走向还不够熟悉但更为广阔的全球市场。”

　　采访时，刘积仁为我们画了一个印度从事软件外包和服务企业的成长曲线，他称之为“外包曲线”。该曲线背后体现了这个产业发展的两个规律：第一，收入达到7000万美元可能需要10-15年时间，一旦年收入到7000万美元就会以100%的速度成长。同时，这些企业最近2-3年的营业收入基本是其前十几年的收入总和。第二，软件企业的营业规模与企业的人力资源规模有直接的关系。从2000年到2005年之间，当印度从事外包服务的企业规模突破1万人时，企业就进入一个加速发展阶段。

　　2005年，东软的软件外包已经达到6270万美元。刘积仁认为：无论是从营业收入，还是从人员规模，东软的软件外包已经站在快速发展的新拐点上。

　　“带领东软大规模地走向世界最让我兴奋。世界给中国一个最好的机会，中国也给东软一个最好的机会。”这就是“机会主义者”刘积仁面对《中外管理》时眼睛明亮、语调高昂的真正原因。

　　规模化的价值

　　对于一个规模化的软件公司，显而易见的好处是什么？

　　让我们看看微软。在刘积仁心中，微软是最聪明的软件公司。全世界的人都帮助微软做测试，今天说你有BUG，明天说你有漏洞，挑剔的使用者不仅帮助微软降低了测试成本，还使微软的软件工程师技术水平越来越高。它的软件产品越来越成熟，它的市场份额就越来越大，它就走向了统治与垄断。比尔·盖茨在微软自制的虚拟世界里，变成了虚拟的国王。

　　“中国一定要在各个产业上表现规模，学习制造业所走过的路径。规模是什么呢？规模是我们的品牌，如果全世界都知道中国人能做软件，那我们的商业机会就多了，我们的能力就会提高。”

　　当前，东软这种外包规模如果跟印度的公司相比，大概排到十名以后。

　　刘积仁在某个场合的解释更为直截了当：“因为没有规模，我无法承接更大的外包项目, 其实很多国际客户还想把更多的业务交给东软做。”

　　印度创新的启示

　　但是，做外包在某些有创新情结人的眼里，并不值得荣耀。

　　数据表明：2005年印度软件外包出口额是173亿美元，它大约有85万软件人员，人均产值约为2万美元。然而，微软公司一年的销售收入就达到414亿美元，等于2.4个印度。微软只有6万名员工，因此，微软的人均产值约为69万美元。也就是说，一个微软员工创造的价值等于34名印度软件人员。造成这种差别的原因主要不是人员的素质(在微软也有不少印度员工)，而在于微软是做基础软件的，印度是做外包的；微软在上游，印度在下游。

　　倪光南在近期接受某财经媒体采访时，狠狠地给了软件外包者一记闷棍。

　　“既然有微软这样的榜样，那为什么只说学习印度而不说学习微软呢？印度缺乏国内市场，走外包道路是不得已。而中国有巨大的内需市场，为什么不能全方位地发展包括基础软件在内的自主软件产业体系呢？这里的障碍主要不是人员的素质，也不是物质条件，而是缺乏自信，缺乏创新意识。”

　　在接受《中外管理》采访时，刘积仁这样为他的外包业务申辩：“中国人要向全世界任何优秀的人员学习，学习印度是一个过程。外包是否是创新，完全取决于接包方的能力。我刚从印度回来，印度企业正在做创新的东西，很多的欧美公司已经把创新的工作包给了印度。印度现在不仅仅是代表着低成本，其质量和技术在某些方面已经超过了欧美等国家。举一个最简单的例子：今天很多的心脏手术拿到印度去做，不仅是因为在印度做手术的成本是美国的一半，而且其安全系数比美国要高5个百分点。”

　　“一个企业应该选择上游产业来定位，而自己是否能充当这个角色往往被忘记了。中国众多的软件企业在鄙视外包的情况下规模越做越小，而以外包为起点的印度企业已走向成熟，步入了创新的过程。在产业的发展过程中，找到生存之道要比找到理想困难得多。”

　　东软作为一个由大学老师创业的公司一直在理想与生存的矛盾中选择。从最开始以国际市场为目标，到向国内解决方案领域的大规模投入，创造软件与制造业的结合，与教育的结合，不断调整长期与短期目标的业务结构，平衡国内国际两个市场……都表现了东软的定位是以生存为基本的特征。

　　“选择生存并不是没有理想。因为没有生存的基础，理想是没有意义的。理想是基于现实的，是分层、分阶段的，充满空想的组织既缺乏执行力，又难以让团队不断获得成功的激情。”

　　刘积仁在另一个被采访的场合。透露了东软的未来路径：“外界感受到我们都在外包，都在打工，而事实上我们还有一群人在实验室里面做了很多外面看不见的东西，比如：未来的汽车电子系统，医疗设备等。”

　　规模化扩张的压力

　　2006年6月29日，继与SAP于5月宣布建立战略合作伙伴关系后，东软对ERP市场，又启动了一项命名为“珠穆朗玛”的战略计划，全面进军管理软件市场。在这个市场上，有那么多的先进入者，齐聚了管理软件业的国际巨头们。东软无疑又给自己找到了攀爬的至高点，需要克服高原地区高寒、狂风、缺氧、低压的重重困难。

　　面对国际级的巨无霸们，东软似乎有太多的理由被“本领恐慌”所困扰。比如：来自于印度的规模压力、文化的稳定压力以及因为规模带来的其他风险控制压力。这些压力最终都必然与这一万“人”密切相关。东软，一定要规模化扩张吗？它将怎样赢得这场一万人的软战争？

　　东软，你有“本领恐慌”吗？这句话，不好意思问出口。其实，即使问了，刘积仁的回答也一定是：有挑战，但决不恐慌。

　　15年过去了，刘积仁和东软找到了自信。任何问题也阻止不了东软规模化的扩张。如果，刘积仁谋划已久的集团整体上市成功，前景将会大有不同，值得期待。

　　解压印度

　　谁将在2020年统治亚洲，中国，还是印度？这是2004年在瑞士达沃斯的晚会上提及的话题。一位发言者预测：未来是印度的软件、中国的硬件。畅销书作者、法国记者埃里克断言：中国的腾飞在世界经济中可能引起的所有涡流，都会被另一只大鸟的影子所叠加，那就是印度。

　　东软，作为中国软件业特别是外包业务的领袖，难免被印度的阴影所笼罩。

　　全面薪酬体系

　　2006年，印度四大软件公司都已落户中国。

　　“印度的软件人才越来越跟不上企业的快速扩张，我们觉得中国有足够的人才。”印度萨蒂扬公司这样宣称。Infosys负责中国业务的董事班特尼也直言不讳：“到了2009年，我们在中国将有1万名员工。我们会在中国发展区域枢纽，除了着眼中国本身市场外，还要面向东北亚，即日本和韩国市场。”

　　尽管印度的经济发展水平落后于中国，但是我国软件人才的平均工资水平却只相当于印度同类人员的40%。印度软件企业在华招聘动辙上万人，人才从哪里来？显而易见，只能从中国软件企业中来。

　　那么，这些令印度企业垂涎不已的中国软件人才的本土生存境况如何？东软与之在规模化竞争中能否成为赢家？

　　与中国绝大部分领袖级公司不同，想在新闻媒体和股评家的嘴里看到、听到东软的是非，是相当艰难的。这自然与刘积仁及其团队一向为人儒雅、贴心不无关系，也与东软各大业务版块呈现良好的态势不无关系。

　　但是，不可否认：这个世界越来越平，平得使每一个愿意利用网络的小人物，都可以在世界上留下他的情绪和思考的痕迹。

　　坏消息还是散布在某些博客与论坛里。

　　2005年12月8日，飞熊的博客《在东软的工作随想》一文，原本只是工作日记，记录了日常工作中的一些经验体会，贴出来与大家分享和探讨。但没想到，看到的大多数评论却是对东软工资低，却又要加班加点现状的不满。

　　飞熊阅读过这些评论后，大有感慨。其随后的分析可能会触痛刘积仁，以及万名东软员工：“我们离‘世界软件工厂’还很远。而前路却危机重重。随着朝鲜开放，及越南、蒙古等邻邦的觉醒，如今如火如荼的日韩软件外包项目，在语言、价格等等方面的优势，很可能将不复存在。远的不说，只说2006年印度公司的大举来华，无论对我们的人才，还是市场都会形成巨大冲击。而面对这些危机，我们将不得不做出适当的应对。在新的核心竞争力形成之前，低成本战略的大环境仍不可能改变！”

　　东软的工资真的低得难以忍受吗？我们可以分析一下工资的结构。

　　在人力资源领域，工资通常分为直接工资、间接工资和非财务性工资。直接工资的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享等；间接工资的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性工资的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。

　　内在工资包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。

　　据东软集团总裁助理兼人力资源总监李印杲介绍：东软的工资属中等水平，高等收入。东软集团在员工中实施的普遍持股计划，使公司的绝大部分员工持有东软集团的内部股票，随着东软集团的每股净资产不断的增值，其股票的含金量越来越高。

　　带薪度假、学位进修、短期出国学习等多种形式也是对基本工资的补充。

　　为满足公司在全国各地的员工在职进修的需要，现在所有的东软员工都可以自由在全国选择在职进修的学校，对于获得硕士学位和博士学位的员工，公司将分别给予1.5万元和2.5万元的补助。

　　显然，东软人否认了低工资带来的低成本。

　　低成本人力资源战略

　　刘积仁其实最得意的低成本战略，是建立了东软信息学院。它有着独特的人才定制培养模式。在学生的学习阶段选拔一批可能被录用的学生进行专门培养。

　　通过这种方式，企业开发人力资源的时间从员工到企业之后提前到员工进入企业前的两到三年。这很好地解决了新员工在技能水平和文化融合方面的问题，降低了人力资源开发的费用，并为企业持续获得人才提供了有效的渠道保证。如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。

　　另外，东软也选择优秀员工回到大学继续学习，并请大学教师到东软进行实际技术应用的培训。每年，东软还与大学共同开展一些基础性课题的研究，使大学的研究与企业的需要更好地结合起来。

　　再造员工“商业能力”

　　在未来的五年内，如果东软跟印度抢欧美的外包市场，刘积仁还是有信心：“我们绝对不应输在工资上、语言上，我们输的是我们的商业化能力。印度在欧美取得成功还有一个不可忽视的因素就是，印度在美国有一个相当庞大的人脉网络，这个网络是经过多年积累形成的。美国很多公司的CIO都是印度人，进入管理层的人要比中国人多。印度人会不顾及公平与公正为同胞揽项目，而中国人还要顾及面子问题，以及公平与公正，这是我们在市场能力方面的弱势。 ”

　　刘积仁这样描述他心目中的有商业能力和市场能力的东软人：一是多栖员工。如果他是做解决方案的，他不仅要成为一个优秀的软件工程师，还要懂行业如：电讯、保险、金融等。如果他是一个写软件的，他对照相的技术很精通，就专门为相机写软件，精通汽车，就专门为汽车写软件。总之，东软的员工要跨越技术，跨越边界，找到他自己的知识、技能领域里的蓝海。二是必须养成和全世界的人都能无障碍交流的能力。三是懂得共享。最好的工程师用自己最少的资源和力量获得最好的成果，越有智慧的人越是知识的整合者，而不是自己从零开始，这个世界上真正能够创造的人不是很多。

　　嵌入制造业

　　关于和印度的比较，可能是刘积仁回答得最多的问题。从几近一致的回答中，竟看不出他有一点担忧，只有学习的态度而已。

　　让刘积仁自信的无外乎三点：一是，在外包市场上，日韩市场是东软的优势。二是，东软2005年出口做到6270万美元，其中大部分是嵌入式软件。制造业软件的外包从趋势上要比印度外包业务的规模还要大。制造业向中国转移必然带动软件开发向中国转移。因为软件是产品的一部分，也同样需要以更快的速度、更低的成本大规模的制造。三是，东软90%的业务目前是在国内，在这方面，东软没有碰到印度公司。

　　东软一直特别关注软件与制造业的结合。

　　尤其是在医疗设备领域，东软可谓独树一帜。

　　1998年，当刘积仁看到CT的核心就是计算机软件，而且全球CT市场被六七家跨国公司所垄断，而中国还没有自己的CT机时，就毅然进入到另外一个市场——医疗设备领域。

　　东软在东北大学领导班子竭力主张下，从东北大学兼并了计算机影像中心并接手CT项目，投入资金重新设计CT。东软数字医疗系统有限公司就此成立。

　　东软凭借对软件的深刻理解与把握的专业优势，专注于数字医疗设备内部软件开发和系统设计与持续创新，而将数字医疗设备的制造环节外包给全世界具有世界一流制造能力的部件制造商，通过产业链条的专业分工和配合，东软集团的数字医疗业务取得了飞速发展。

　　目前，东软集团已经创造了180多个专利，在中国及全球有3000多家医院客户，医疗产品出口美国、欧洲、南美、非洲、中东、东南亚，并与世界著名医疗设备制造商飞利浦公司共同建立了东软飞利浦合资公司。

　　如果你是中国联通的客户，大概你每打一个电话都要用到东软的软件。如果你是一个经常喜欢发短信的客户，你每发一个短信都要经过东软的软件，也有很多著名的国际品牌像手机、汽车等产品里也有东软的软件。

　　聪明地嵌入制造业，让东软赢得相当漂亮。

　　解压产业文化

　　虽然，我们称大部分的软件工程师为蓝领工人，刘积仁也一向主张软件业要向制造业学习。但事实上，软件产业的文化有别于传统制造业的文化。毕竟，这些蓝领工人是知识工作者，知识工作者的最大特点是既注重物质上的满足，更注重精神上的愉悦。他们自我主张的能力、传播自我主张的能力、甚至破坏公司主张的能力，远比制造业的工人更强。如何让1万人的知识工作者，合作、创新而又热爱公司？真的很难。这些难题又都摆在东软面前。

　　EAP计划

　　“加班，除了加班还是加班。如果说做软件就是加班，那真是中国软件业的悲哀。”这是某位东软员工的抱怨。2006年6月29日下午，刘积仁在接受《中外管理》总编杨沛霆教授采访时，真诚地说：未来东软的最大挑战，就是关爱人和发展人。

　　加班致员工过劳死现象在IT业屡见不鲜，IT从业人员似乎越来越重视生活与工作的平衡，追求一个健康的人生。令东软人倍感温暖的是，2006年，东软正式引进EAP项目，即员工帮助计划。由人力资源部门和品牌与文化中心共同负责此项目在东软上下的全面实施，全力构建一个健康型组织。

　　“EAP计划是公司关注员工、发展员工的具体行动之一。它在关注员工身体健康的同时，更关注员工面对职业压力所形成的心理和行为问题。组织的活力和健康，来自于每个个体员工好的工作、生活和精神状态。我们正在像推广业务一样在公司内部推动各种文化活动的开展，既要有频度和规模，更要满足年轻员工的需求，从而平衡员工工作和生活的关系。”品牌与文化中心侯宁说。

　　截至2004年，世界《财富》500强中，有98%以上的企业建立了EAP项目。

　　精致思想

　　2005年，在东软全面启动新品牌体系和VI识别系统的过程中，一封来自日本的邮件引起了集团人力资源部职员的注意。

　　6月28日，集团人力资源部向NEUSOFT Japan株式会社发函，请求协助办理公司员工的赴日事宜。当日，NEUSOFT Japan株式会社的日籍员工平松留衣在回复邮件中加上了这样一句话：“您下次做招聘书时，烦请用新的公司标识。请参考附件。”

　　一名远在日本分公司的外籍员工，而且是一名刚入职未“满月”的新员工，在品牌升级和新VI导入的过程中,却表现出了如此强大的执行力和一丝不苟的敬业精神。

　　“这不仅引起了公司职能部门的注意，更应该引发我们所有员工的深思。”这是品牌与文化中心发给全体员工邮件中的一句话。把这个故事讲给所有的东软人听，源于刘积仁的“精致思想”。

　　刘积仁多次强调：中国的商业文化，更多的是农民文化，一把种子撒在垄沟里，散漫而随意。

　　“和日本客户的合作要求高，标准严格，很多的员工都不适应，日本人并不比中国人聪明，而只在于日本人的认真劲头儿。中国需要养成这种精致的做事习惯。”6月9日，东软-东芝战略合作十周年庆祝活动在沈阳举行，当看到最初东软与东芝合作的历程和工作的辛苦状况时，刘积仁感慨良多。

　　东软近三年不断喊出向制造业学习的口号，是因为，东软的最初挑战是对软件本身的制造业的性质认识不足，对软件制造业过程中的许多细节的控制没有经验，对如何度量和控制软件生产的过程没有基本的方法。

　　为解决这一个问题，东软积极引进了ISO、CMM的过程管理方式，实施了一个QCD(质量、成本、交付期)的改善计划，对全员加强QCD意识，并建立了以人员培训为基础的工程师评估和达标体系，建立公司的知识体系和技术框架，使在每一个细节上都能与公司的发展方向相配合。

　　国际化文化

　　因为国际业务，东软现在已有近百位的外籍员工。很多公司中高层不得不挤出时间来学习外语、国际礼仪。公司极有可能在2008年后，要求员工用英文发电子邮件和写PPT。

　　国际化的文化绝不仅仅肤浅地体现在语言，而是操控语言的思维模式。那是一种国际化的态度，能建立和别人沟通的发自内心的一种融合，而这些要比在海外建立一个机构难得多。

　　东软在做一个跨国公司软件外包的业务时，对方对东软的调查已经超出了东软人的预计。第一，他们看东软的财务结构。东软不是跟他们合资，也不是合并。但他们希望项目包给东软是可靠的，他们把生命的一部分包给了东软，而不是把工作的一部分包给了东软；他们期望东软能够更加可靠、更加安全，所以要看财务。第二，他们还要看东软是否有社会责任感。因为他们是一个有社会责任感的公司，希望东软能够做到同样的承诺，希望东软对环境保护要有承诺。

　　这些思维模式，是在中国现有IT投标采购等系统里看不到的。而这些责任和使命感却越来越被东软的国际客户所关注和提及。

　　文化传承

　　迅速扩张的东软面临另一个问题，文化的稳定和统一。

　　东软集团副总裁兼商用软件事业部总经理张秀邦告诉《中外管理》：他所负责的国际外包业务，近年，人员以每年500%的速度增长，一个团队中有可能80%是新员工。

　　在这样的结构下，如何能保证东软的文化不被稀释呢？

　　导师制是东软企业文化传承的一种有效办法。1999年年底，在一批新员工即将到来之际，东软推出了 “导师制”。

　　东软对导师的选拔制定了严格规定：“导师”应该是公司骨干员工或二级部部长以上干部，人品好、能力强、工作经验较丰富且乐于助人。“导师”的职责是协助管理者指导和帮助员工在事业发展、工作作风、业务知识技能等方面得到提升，是公司和部门目标完成的协助者、公司理念和文化的传播者、员工业务素质的教练员。“导师”应更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，以形成良好的上级帮助下级的工作氛围和员工之间的积极关系，使培训工作针对性及效果得到加强。

　　刘积仁明确表示：希望公司未来的领导人能够从这些导师中产生。他说：东软推崇的是那些“时时刻刻为员工的成功着想，而绝不把自己的成功架设在员工失败上的人”，“我们看待一个领导人，并不是看他做了多少事情，而是看他为部下提供了多少成功的机会。这种人越能做好这样的工作，他就越能做到更高的位置上”。

　　刘积仁告诉这些未来的领导者们：“如果你将来想领导100人，你肯定先要从领导3个人开始。你先让3个人觉得你有魅力，愿意团结在你周围，你才可能领导10、20个人，甚至更多。”管理

　　刘积仁直面“杜拉克经典五问”

　　著名的管理大师彼得·杜拉克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题。

　　你是谁？什么是你的优势？你的价值观是什么？

　　刘积仁：我是完成一个使命的组织者；将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统；构造和谐，通过系统的成功表现自己的价值。

　　你在哪里工作？你属于谁？是决策者，参与者，还是执行者？

　　刘积仁：我属于员工、投资者和社会；是决策者，也是执行的推动者和参与者。

　　你应做什么？你如何工作？会有什么贡献？

　　刘积仁：工作的重要部分是找到发展的方向，并找到执行者；我的工作是让执行者更成功、更有效率，并创造他们工作成功的环境。

　　你在人际关系上承担什么责任？

　　刘积仁：创造好的企业文化，构造和谐的人际关系，提升工作的效率。

　　你的后半生的目标和计划是什么？

　　刘积仁：为更多的人架设表演的舞台，使企业得到员工、投资者和社会的信任和尊重。