如何培养竞争对手

　　林肯任美国总统时，曾经有人批评他对待政敌的态度：“你为什么试图让他们变成你的朋友呢？你应该想办法打击他们，消灭他们才对。”“当他们变成我的朋友时，”林肯十分温和地说，“难道我不是在消灭我的敌人吗？”

　　进入本期独家策划报道视野的案例，都来自于竞争异常激烈的行业，比如连锁超市、汽车、家电：阿迪、雪铁龙、方太、格兰仕……让我们来看看他们对待竞争对手的方法，是不是和林肯总统一样，有着宽容的力量。

　　竞争对手认知辩证法

　　当年

麦当劳的创始人克洛克在哈佛商学院演讲的时候，问了一个问题：如果你的竞争对手掉进河里快要淹死了，你该怎么办？学生的回答千奇百怪，克洛克最后微笑着说出了自己的答案：赶快把水龙头拿过来，塞进他的嘴里……

　　虽然克洛克对竞争对手的态度如此“狠辣”，但他并没能把所有的对手赶尽杀绝。在美国市场上，

汉堡王、温迪汉堡餐厅等竞争对手紧随其后，虎视眈眈地觊觎着麦当劳的市场份额；在中国，麦当劳与

肯德基的争夺战烽火不断，有目共睹。

　　虽然我们不能说是竞争对手造就了麦当劳今天的辉煌，但可以肯定的一点是，多个竞争者的存在，成就了今天快餐业市场的繁荣，麦当劳也从中获利。

　　格兰仕的竞争战略思路和克洛克如出一辙。比麦当劳幸运的是，它成功了；比麦当劳不幸的是，它的成功也成为今天困境的种子。

　　奉行“总成本领先”战略的格兰仕，在市场上挥舞着价格大棒所向披靡，虽然它大大提高了行业的进入门槛，暂时取得了大部分的市场份额，但这种格局是否能维持长久？这个问题令人心生疑虑。更何况原材料价格和人工成本的不断上涨，又使格兰仕本身也没有从中捞到多少好处。

　　朴智咨询公司咨询总监王建民认为，格兰仕可能是有意一家独霸微波炉市场，但是在任何一个完全竞争性的行业，想一家独霸一个行业是不可能的。企业应当从竞争战略思维的层面上认识到竞争对手给自身、给行业带来的好处。

　　如果消灭一个竞争对手要付出破坏行业生态环境的代价，那就要考虑一下，这么做是不是值得，因为你也是行业这条河里的一尾鱼；如果和竞争对手共存共生甚至合作能让企业和行业获得长远发展，那又何乐而不为呢？

　　竞争对手带给你什么？

　　哈佛商学院名牌教授、竞争战略大师迈克尔·波特曾有专文论述竞争对手带来的战略好处。在他看来，竞争对手可以从以下四个方面带来好处，即增加企业竞争优势、改善当前产业结构、协助市场开发以及扼制新竞争对手进入。

　　竞争对手的一个怎么也不会被夸大的作用就是它作为激励者的作用。这一点几乎已经成为人们的共识。

　　远迅咨询公司合伙人何平就认为，竞争对手可以激发斗志，企业有没有竞争对手的心态是不同的。让企业在一定压力下经营，可以给企业带来不断进取的动力。从这个角度说，有一个旗鼓相当的竞争对手比没有对手对企业更为有利。

　　曾经有一位事业有成的企业老总在谈及自己的成功经验时总结说：“我今天的成绩要归功于竞争对手，是竞争对手助我上青天。”这位老总的经验之谈，不失为对“对手”作用的深刻总结。从他的话语之中我们可以看到，有竞争对手是件好事，而不是坏事，有对手才有竞争，有竞争才有成长。

　　难怪已经成为行业领头羊的宁波方太厨具有限公司总裁茅忠群面对新杀入厨具行业的对手西门子，兴奋地说：“西门子的出现让我们又看到了奋斗的方向！”

　　从改善产业结构的角度讲，波特认为，好竞争对手可以加强产业结构中的理想成分，或是促进改善产业吸引力的变化。

　　另外，合适的竞争对手能够美化产业形象，提高产业知名度，从而增加产业需求。比如当年IBM进入个人电脑行业，就因其已经树立起来的大公司形象给行业带来好的口碑和更多关注度。

　　从历史上看，规模比较大的行业必须要有2～3家规模比较大的公司互相竞争，才能形成比较稳定的市场结构。

　　而埃默里大学商学院教授Jagdish Sheth和波士顿大学教授Rajendra Sisodia的研究工作也证明了这一点。他们发现，在不成熟市场中多数企业在经历一次重组后，通常会接连发生几次重组，最终会出现3个最重要的企业，还有数量不一的专家型企业和针对某一个细分市场的较小企业。

　　在协助市场开发方面，波特认为，有一个合适的竞争对手可以帮你做很多工作。比如很多公司喜欢大做广告，但其广告的影响范围很大程度上并不是只有它能够获利的市场，而这部分市场实际上是为竞争对手开发了。

　　另外，波特认为竞争对手在扼制其他插足者方面也发挥着至关重要的作用。如果行业有新进入者，你的竞争对手很可能是挡在前面的第一道防线；如果你的竞争对手足够强大却不是你的对手，正好可以用它来吓退虎视眈眈的新来者。

　　宝洁公司虽然实力雄厚，但它的福格斯咖啡在市场份额与利润率上却远远落后于通用食品公司的麦氏咖啡，这无形中就给人这样的印象：要想从麦氏咖啡口中夺食，实在是太难了。宝洁公司成了通用食品公司的市场卫士。

　　宽容者还是失衡者

　　企业天才、通用前CEO阿尔弗雷德·斯隆曾经成功地利用其竞争战略思想带领通用汽车公司登上辉煌的巅峰，斯隆思想的一个重要构成部分就是如何培养竞争对手，他在汽车行业内和竞争对手展开广泛的合作，成为培养竞争对手战略的积极实践者。

　　在我们看来，“培养竞争对手”是一个很概括的说法。

　　它的主旨是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建立在竞争对手的发展之上。学会培养竞争对手，就是要学会欣赏竞争对手，学会影响竞争对手，甚至学会与竞争对手合作。

　　进入本期独家策划报道视野的案例，虽然都来自于竞争异常激烈的行业，比如连锁超市、汽车、家电等，但他们多是宽容主义者，在他们的发展历程中都将“培养竞争对手”提升到战略高度，当然也有对竞争处理得失衡，正面临困惑者。

　　对于如何培养竞争对手，他们有各自尝试的道路、姿态抑或教训：

　　宽容者路径一：区隔性培养。培养竞争对手时有选择有鉴别，培养那些对自己和行业发展有利的对手。对于竞争对手，德国阿迪超市有自己的原则：对于本土竞争对手，阿迪建了一个商学院，把自己的经验毫无保留地传授给他们，即便是强劲的对手；对于“外来者”，阿迪毫不留情地与之将竞争进行到底。

　　宽容者路径二：尝试建立新游戏规则。如果竞争双方都不守规则，行业必然陷入一片混乱，行业中每一个进入者都将受其害而不能得其利。作为行业领头羊的方太厨具，以自己的行动影响竞争对手，以正确的战略思维培养竞争对手，达成对整个行业发展有利的行为默契，从而实现多赢结局。

　　宽容者路径三：与对手寻求战略合作。化敌为友，与竞争对手合作，将竞争对手的优势转化为自身优势，无疑是更高层次的竞争战略。标志雪铁龙集团(PSA)是这一理论的积极实践者，通过与其他汽车厂商的合作，使自己在行业竞争中游刃有余。

　　一种战略思维

　　正如林肯先生所说，将敌人变成朋友，只是消灭敌人的一种方式。

　　培养竞争对手，实际上是为了更好地发展企业自己，很多企业通过培养竞争对手、通过与竞争对手的合作，获得更大的竞争优势，或者避免卷入有可能是毁灭性的竞争中去。

　　培养竞争对手也是为了创造良好的行业发展环境，在一个有光明前景的行业中发展的企业才有光明的未来，如果为了获得暂时的利益与市场份额进行你死我活的竞争，破坏了整个行业的良性生态，堵死了大家的出路，这样的竞争中产生的必然都是输家。

　　不少企业现在整天盘算如何击败和消灭竞争对手，把别人的市场份额变为自己的市场占有，这是一种典型的“替代型”竞争思路，在这种竞争思路下，企业所能做到的充其量是在已有的蛋糕上使自己尽可能多地切分到一块；而培养竞争对手实际上是一种“互补型”的竞争思路，这种竞争思路着眼于把蛋糕做大，在做大了的蛋糕上大家都可以比以前得到的更多。

　　当然，作为一种竞争战略，“培养竞争对手”并不能保证企业肯定会得到预期的结果。因为竞争的特征之一就是竞争者之间的相互依存，一个企业的竞争行为的后果至少在某种程度依赖于竞争对手的反应。

　　一个企业“培养竞争对手”的战略可能会得不到竞争对手的理解，也就是说企业的“善”可能得不到“善报”，而且有可能被竞争对手用来作为反击的武器和机会。但即使如此，也不足以导致我们放弃“培养竞争对手”的思路和战略——对竞争对手发出一个善意的信号总比发出一个危险的威胁要好得多；努力寻求合作总比刻意追求对抗要有益得多；那些少数违规者虽可获短时的利益，但长此以往，终会被淘汰出局。

　　阿迪：把沃尔玛送入“尴尬”的另一面

　　德国流传着这样一个笑话——男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。

　　阿迪(ALDI)是德国最大的食品零售企业，没有豪华的装饰，没有优雅的购物环境，甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供，但无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。

　　阿迪的成功使其创始人卡尔.阿尔布莱希特也成为“福布斯富豪榜”上的三号人物，资产约计230亿美元。

　　阿迪超市有什么样的诀窍？

　　沃尔玛的尴尬

　　7月29日，就在全球最大的零售商美国沃尔玛公司宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。

　　沃尔玛总裁在退出声明中不得不承认，沃尔玛无法在德国达到自己设定的目标，并低估了在德国市场遇见的困难和对手的实力。沃尔玛同意向阿迪及麦德龙(Metro AG)出售其位于德国境内的85家百货商店。

　　其实，早在1997年，德国沃尔玛已经出现亏损。

　　在德国，对沃尔玛构成最大威胁的不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪。

　　沃尔玛在德国九年中，曾与阿迪进行过无数次激烈的战役。在这数次争夺战中，沃尔玛大伤元气。

　　沃尔玛通过“总是最低价”的heavy dumping(进攻性倾销战略)，将无数竞争对手挤垮。这通常在其他市场都能奏效的“进攻性倾销战略”在德国却失灵了。

　　相对以折扣促销著名的沃尔玛，阿迪货品的定价比它还低，在“节约社会”的德国当然大受欢迎。尼尔森的市场分析专家彼得森说，“其实阿迪的目标市场与沃尔玛相同，做得一样，但却更早。”

　　成本控制是阿迪成功的重要法宝。阿迪创始人卡尔坦承：“我们惟一的经营原则就是最低价格。”

　　相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是阿迪特有的。仅有的货品大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。

　　相对于沃尔玛1500平方米的 “超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。

　　相对于沃尔玛一家店40～50个员工，阿迪每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。毕马威称阿迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%～16%。

　　在阿迪店内，一般四个收款台只开放两个，当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。

　　相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上；价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。于是顾客在阿迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。

　　相对于沃尔玛遍布全世界的铺天盖地的广告，阿迪从来不做广告。阿迪只是把具体的产品信息贴到店外，就足以引起成千上万人的关注，阿迪是德国少有从开门到打烊都排长队的卖场。

　　相对于沃尔玛的种种，阿迪似乎都处于劣势地位，但是阿迪的物品却比沃尔玛便宜。

　　据毕马威统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20%～30%。这里的价格着实很低：3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛需要3美元；一件品牌的风衣才卖10美元，同样的品牌风衣在沃尔玛卖到15.99美元。无怪乎，无论是德国的穷人还是富人都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。

　　一直标榜“全球最低价格”的沃尔玛碰上了比它价格更低的阿迪，这个“全球最低价格”的称号顿时灰飞烟灭。

　　阿迪商学院

　　尽管在与沃尔玛的竞争中，阿迪没有丝毫的手下留情，但是对于本土零售业企业，阿迪却愿意把自己的秘诀毫无保留地传授给他们，即便是自己的竞争对手。

　　阿迪的创始人卡尔和西奥·阿尔布莱希特兄弟为人低调，过着深居简出的生活，外界至今很少看到过他们的照片，德国媒体最新发表的一幅照片还是1971年的。

　　但是对待德国连锁企业，他们却一直保持着难有的“高调”。他们经常在自家别墅中举办Party，与同行把酒共欢，讨论德国零售业的发展，也积极把阿迪的管理之道讲给大家听；对于同行的优点，阿迪会立即吸取。卡尔认为如果德国有一天只剩下阿迪一家超市了，那么阿迪离死期也不远了。

　　阿迪创建了以阿迪命名的商学院，宗旨在于把自己多年总结出来的管理经验以教学的形式与国内零售业共同分享。这所商学院的最大特点在于不收任何学费，而且还提供免费的饮料和免费的休息场所。这所商学院的学生全都是德国零售企业的老板。课程的内容来源于阿迪从1913年建立到目前的所有经验与教训。而商学院的讲师一般由卡尔和西奥·阿尔布莱希特担任，或者是阿迪元老级别的管理者。每次开课，阿迪商学院的教室都座无虚席。

　　阿迪商学院每次开课都会拿出零售企业最关心的话题进行讲解。比如在讲解如何留住顾客这个问题时，讲师按照以下几个问题进行：谁是阿迪的顾客？顾客的构成是怎样的？顾客想要什么？能要什么？

　　按照阿迪多年来的总结，要解决以上四个问题，必须掌握六项顾客资料：

　　1、记录顾客最后一次的购买时间，这是很重要的信息。如果顾客三个月都不来了，肯定有问题，或者是上次来店被营业员顶撞、生气不来了。通过拜访找出原因进行工作改进；如果属于顾客原因，购买次数太少时，这个顾客就要被删掉。

　　2、收集顾客的平均账单。说明顾客每次的消费额，如果只有100元，就要看看他为什么消费得那么少。平均账单还能说明顾客的结构，如果是专业顾客，一次购买额应当成千上万；如果账单额小，说明最终消费者比例过大。

　　3、地段号也是很重要的资料。离阿迪30分钟以内路程的客户应是主要的顾客群，如果销售不好的话，商场的生存就成大问题了，必须重点进行分析是何种原因造成，然后采取针对性措施。

　　4、明确阿迪的顾客处在什么行业，是什么单位，他们住在哪里等，以便有针对性地做工作。

　　5、用顾客今年的购买额减去去年同期的购买额可以知道该顾客的购买量是增加了还是减少了，如果减少了，阿迪外勤人员就要上门走访。

　　6、把顾客细分为食品消费组、非食品消费组，分析他们对食品的需求情况、对非食品的需求情况。

　　阿迪以切身的经历告诉每一位学员，客户信息是自己的眼睛、鼻子和耳朵。把客户分得更细，就离客户更近，也更能抓住顾客的心。通过关注顾客信息的变化掌握市场动态，从而进入主动的商品管理阶段。

　　曾有记者问卡尔，这样毫无保留地把阿迪的成功经验传授给竞争对手或者潜在竞争对手，不怕有朝一日这些对手超越或者抢占阿迪的市场份额？

　　卡尔幽默地回答：“今天我对竞争对手仁慈，他日竞争对手也会对我仁慈。通过培养竞争对手，可以让我们更融洽，比如当有国外连锁企业涉足德国时，我们一定会携手抵抗；另外，对竞争对手的培养，可能会使他们变得更强大，这时也逼迫阿迪进一步提升。培养竞争对手最大的好处就是当竞争对手进步时，阿迪也不得不进步。如果阿迪与竞争对手同时进步，或者进步的幅度比对手大，那么阿迪就没有什么可怕的了。”

　　标志雪铁龙：亲善大使的合作情结

　　行业亲善大使

　　如果要评选世界汽车行业的“亲善大使”，标志雪铁龙集团(PSA)一定榜上有名。

　　这家高踞法国汽车行业头把交椅的公司，在世界汽车行业中也占据着独特的地位。这个“独特地位”是指，它将“合作”提升到竞争战略的高度，与众多同行甚至是竞争对手之间有着不同寻常的关系，它与汽车行业其他八大厂商中的四家都有着深入密切的合作。

　　与标志雪铁龙合作历史最长久的是雷诺汽车公司。这家公司在法国汽车行业的地位仅次于雪铁龙，按理说该老死不相往来才对。

　　但早在1966年，雪铁龙与雷诺就签署了合作生产零部件的协议，1969年，它们的第一家合资工厂在法国北部的Douvrin成立，两家公司的投入各占50%。由此雪铁龙和雷诺开始了在众多工业生产以及技术层面的合作，并成立了多家合资工厂。

　　事实上，标志雪铁龙和雷诺虽然都是法国汽车制造商中的翘楚，但是各自的生产能力都难以达到规模效应。为了降低成本，同时缩短产品从设计、研发到生产、面市的过程以提升竞争优势，两家公司都需要一个合作伙伴。所以，他们的目光不约而同落在了站在自己身旁的竞争对手身上。

　　在现代经济社会的发展史上，同行业内老大和老二结盟的例子比较少见，但是，如果从今天全球化的视角去看待汽车行业的发展趋势，就不难理解标志雪铁龙与雷诺之间的合作。只不过，法国人在40年前就认识到了这一点。

　　标志雪铁龙在欧洲大陆的另一个合作时间较长的伙伴，是意大利的菲亚特汽车公司。他们从1978年就开始成立合资厂生产微型商用车，迄今为止，已经合作生产了330万辆微型商用汽车以及40万辆MPV。

　　开始合作之时，两家公司门当户对——他们分别是法国与意大利汽车行业的老大，但是在欧洲战场上，他们无疑又是彼此最大的竞争对手之一。

　　然而，既然有了和雷诺和平共处、共同繁荣的经验，标志雪铁龙自然毫不犹豫地把与竞争对手合作的战略继续向前推进。标志雪铁龙、菲亚特和土耳其最大的汽车制造商Tofas2005年签署协议，合作开发和生产入门级的微型商务用车。

　　1998年，标志雪铁龙集团董事长和福特汽车公司总裁的手握在了一起，这两家分别是欧洲第一和北美第二大的汽车制造商共同宣布，他们将结合当时最先进的技术，合作开发和生产小型柴油发动机。3年以后，两家公司共同宣布第一款直喷式柴油发动机问世，这就是标致雪铁龙的1.4升HDI柴油发动机，亦即福特的1.4升Duratorq。两家公司在第一个阶段的合作就达到了日产量6000台左右的水平。雪铁龙和福特的合作使双方在技术创新上取得了突破性的进展，真正实现了双赢的局面。

　　在亚洲，标志雪铁龙选择了亚洲的汽车老大——丰田公司。2001年，两家公司宣布合作开发与生产主要针对欧洲市场的小型汽车。丰田和雪铁龙合资在捷克成立了一家工厂，由丰田负责开发与生产，采购的任务则由雪铁龙来完成，年产量预计为30万辆，雪铁龙和丰田将按2比1的比例分摊。

　　我们今天看到的标致107、标志雪铁龙C1和丰田Aygo便是双方合作的结晶，这3款车共用相同的平台、车身结构和大部分零部件，只是在外观设计上分别保留了各自品牌的风格。

　　竞争与合作的理由

　　“一家公司，两个品牌”是标志雪铁龙集团的“基本国策”。标志雪铁龙旗下拥有的“标致”和“雪铁龙”代表着两种不同的风格，各自拥有不同的品牌认知和忠诚群体。

　　标致(中国)总经理窦塞尔认为，标志雪铁龙实行双品牌战略正是希望集团下的两个品牌充分竞争，这样才能充分激发活力。该战略可以概括为“后台合并，前台分开”。以工业平台为核心的后台部分包括设计车型的计算机系统、零部件采购系统和物流运输系统等，都是最大限度整合在一起，以便有效地降低成本；而对于前台部分，如外形和风格、销售管理、人员培训和服务规范等方面则有所区别，甚至形成竞争。

　　而标志雪铁龙与其他汽车厂商的合作关系在某种程度上与标致和雪铁龙的关系类似，只不过前者要跨越公司的界线。

　　“面对巨大的成本压力，企业不可能设计和生产所有的汽车零部件”，对企业变革深有研究的管理专家James Champy这样评论道，“当你设计一个新引擎时，提高设计效率的惟一办法就是和你的竞争对手合作”。

　　Champy认为，一般来说，相互竞争的企业结盟是为了获取某种商业利益。拿标志雪铁龙来说，它位居九大汽车厂商的末端，面前有众多强大的对手，要在这样激烈的市场上争得一席之地，它必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出有竞争力的产品。“跟尽快把新产品推向市场的重要性相比，两家公司之间的竞争就显得次要了”，Champy说。

　　通过共同分担开发成本，并把双方高智能的人才聚集到一起，标志雪铁龙和其结盟对象都得到了比自己孤军奋战更多的东西。而共享部件和装配线也使结盟者双方向供应商订购零部件时获得规模经济效益。

　　认识到这一点，我们就更加不难理解为什么会有如出一辙的标致107、标志雪铁龙C1和丰田Aygo同时投放市场，也不难理解为什么标致雪铁龙可以位居九大厂商格局的末端边缘，却可以做到游刃有余、左右逢源。

　　下一个合作者

　　去年6月，标志雪铁龙宣布将和与自己排名最靠近的宝马公司合作开发生产一系列全新的4缸汽油发动机，事实上双方的合作关系早在2002年就已经确定。另外，标志雪铁龙还和三菱汽车公司共同宣布，双方将合作开发一个SUV生产平台，由三菱为标志雪铁龙进行贴牌生产，他们合作的产品将于2007年面市。

　　在全球名列前茅的汽车制造商之中，标志雪铁龙没有与之合作过的已经不多，但是其中有两家非常值得关注：大众和通用。

　　欧洲战场长期以来呈现诸侯割据的局面，虽然大众一直占据头把交椅，但优势并不十分明显，大众和标志雪铁龙定位的重心都是中、低端市场，因此他们向来是一对宿敌。2005年大众汽车在欧洲的市场份额为18.1%，标志雪铁龙则占据14%。自2000年以来，二者的差距逐步缩小。2000年，大众在欧洲占据18.7%的市场，到2005年下降为18.1%；而标志雪铁龙则由2000年的13.1%上升至2004年的14%。虽然幅度不大，却意味着标志雪铁龙赢得了二百多万辆的销量。

　　标志雪铁龙正是趁大众近年来大力发展高端市场的时机，在巩固自己阵地的同时，不断蚕食大众的领地。

　　从以上数字可以看出，双方的争夺基本上呈胶着状态，因此在现阶段标志雪铁龙自然不会考虑把大众列入合作伙伴的名单。

　　标志雪铁龙没有和通用合作却有一点意外，因为通用也是业内出了名的“好事者”。而且，和雪铁龙一样，将“合作”视为战略高度。

　　但综观标志雪铁龙与其他同行的合作，绝大部分情况下双方(或三方)是处于完全平等或者平均的地位，其寻求的以及最终显示出来的结果是双赢的局面。

　　而通用作为全球汽车行业的大哥大，胃口总是很大，其与同行合作往往是抱着把对方纳入怀中为我所用的目的，因而产生的结果截然不同。

　　因此，虽然雪铁龙和通用都非常交游广阔，但到目前为止偏偏未能走到一起也是在情理之中。

　　方太：建设新规则的偏执生存

　　英特尔公司前CEO安德鲁·葛洛夫曾说过：只有偏执狂才能生存。

　　用“偏执”这个词描述方太厨具总裁茅忠群可能有点“过”，但他在坚持方太战略思想时的专注，或许只有用这个词才能表达得恰如其分。

　　“坚决不打价格战，维护方太品牌形象，维护行业良性发展”，这样的战略思想在价格战几乎成了惟一竞争手段的家电行业，没有点偏执精神，恐怕是坚持不下去的。

　　坚决不打价格战

　　沉静内敛的茅忠群看起来仍然有些书生气质，不熟悉他的人不会想到他已带领方太走过十个年头，并把方太从厨具行业的后来者打造成第一品牌。

　　说话时总是面带笑容的茅忠群对往事的叙述有些轻描淡写，好像当年给他和方太带来巨大压力的价格战，并不曾在他的心里吹起过什么波澜。

　　1999年，浙东30多家油烟机厂联合起来搞价格大战，市场上的吸油烟机平均降到200元左右，并且同行们大有打“价格持久战”的态势。方太连续5个月产品销售没有增长，全国各地经销商的电话一个接一个打到总部：“怎么办？我们也降吧，不然一台都卖不出去！”

　　茅忠群说：“不，我们不降价。”

　　2003年，厨房电器市场的平静再一次被打破，一家厨房电器企业开始带头跳水，不少厂商打着“让利，回报大众”的口号，启动了价格战的战车。而这次的价格战来势更加凶猛，背后又有强大的资本力量，可谓来者不善。

　　茅忠群又一次面临着两难抉择：

　　不参与价格战，很有可能导致市场份额下降，甚至可能丧失某些市场，导致公司现金流出现问题。

　　参与价格战，肯定能提升市场占有率，确保市场份额，但是可能导致利润率大幅下滑，更严重的是，可能丧失消费者对方太品牌的信任和忠诚，更可能给行业带来严重创伤。

　　茅忠群的电话深夜也会响起，那是心急如焚的各地销售经理打来的。连一向认为方太不应该加入价格战之列的董事长茅理翔也坐不住了，希望儿子能将产品价格稍稍下调。

　　和上次一样，经过慎重的思考之后，茅忠群再一次说：“不”。

　　令人欣慰的是，方太对价格战的态度对竞争对手产生了很好的影响。

　　由于作为厨房电器行业领头羊的方太没有加入到此次价格战之中，这直接导致了其他几家厨房电气行业的巨头如帅康、老板等也没有加入此次价格战。没有几大巨头的加入，所以此次价格战对整个行业没有造成多大负面影响。

　　茅忠群说，方太坚决不打价格战，也不参与价格战。因为对于方太而言，关注的不仅仅是方太公司自身这一个“点”的发展，更要关注厨房电气行业这条“线”的健康发展。

　　他认为，是否采用价格战的策略需要行业内的领头企业深思熟虑，行业内的每个企业都要对行业的发展负责。

　　你死才能我活吗？

　　对于如何处理与竞争对手的关系，方太董事长茅理翔曾撰文《你死才能我活吗？》专门讨论这个问题。茅理翔在文中说，“不要尽想将竞争对手置于死地”。

　　一家企业想垄断市场的时代早已结束了。从群雄纷争到几霸称雄，到大家再来分割市场，各得其所，这才是市场竞争的真正规律，或者说这是天下大势，谁逆势而行，谁就自取灭亡。

　　他认为，成大事者，其一，必须心胸宽广，不要总把竞争对手当成敌人，而要把他当成教材，好的做法需要学习、借鉴，不好的做法要引以为戒；其二，只要名列行业前茅就够了，不要总想着置对手于死地。现代竞争是一种高级的商战，必须学会更理智、更高明的竞争方法。认真研究对手，从策划、产品、营销、服务、品牌、广告全面去超越它，以柔克刚，少搞针锋相对，这才是真功夫。

　　茅忠群在竞争战略思想上传承父亲的理念。他认为竞争其实是互相助力、共同成长，一定要保持与竞争对手相平衡的策略。在这个价格战盛行的时期，不能与竞争对手勉强拼打价格战，否则会两败俱伤。

　　更为重要的一方面是，行业的发展对企业而言尤为重要。只有行业的发展有前途，行业中的各个企业才有发展壮大的可能。反之，如果行业是一个快要消亡的行业，那么行业中的企业也不会有长远的发展。

　　茅忠群这样来形容二者的关系：只有行业有一个良性发展道路，企业才有利润可赚；而行业良性发展要靠行业内企业来保护，要逐步把行业的市场做大、做强。要想一个人独吞“市场”这个大蛋糕是不可能的，要大家共同分享。

　　事实上，很少有企业考虑到行业整体发展的事情。一些企业只把眼光局限到了本企业自身的发展上，欲在短期内实现各自不同的目的。

　　茅忠群印象最为深刻的是上世纪90年代家电市场打得如火如荼的价格战。他认为，这场价格战造成的危害是显而易见的，不仅造成了几千家配套厂的倒闭，而且几大家电巨头并没有从这场价格战中得到多大的好处；而厨房电气市场的价格战造成了国内多家业内企业的倒闭，尽管发起者在市场份额上取得了市场第一的位置，但利润却没有多大的上升。

　　新规则起了作用

　　那么，面对竞争该如何做呢？

　　茅忠群说：“打击竞争对手不现实。惟一的出路是我自己练得格外强壮，哪怕他们都打我一拳，我已经练成了‘金钟罩’、‘铁布衫’，不怕打。”

　　茅忠群的“金钟罩”和“铁布衫”是方太具有高端品牌形象的厨具产品，方太在产品创新和研发方面投入大量精力，借助适当的品牌宣传手段，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。即使在价格战比较激烈的时候，方太推出的新产品虽然提价却依然深受欢迎。

　　茅忠群认为，最大的对手是自己，面对竞争的最后办法就是超越竞争，把自己当作对手，不断地否定自我、改进自我，才能不断激励自我、提升自我。

　　纵观方太的发展历程，在茅忠群带领下的方太的最大特点就是专注，专注于自己的目标和追求，也专注于对行业环境的维护。

　　方太的行为在行业中对其他企业产生了潜移默化的影响，大家形成了不打价格战的默契，都开始在打造品牌上下功夫，准备走高端路线……

　　格兰仕：竞合失衡之后

　　截至到2006年，格兰仕已经持续八年成为全国微波炉销售冠军，持续六年成为世界微波炉霸主。时至今日，格兰仕占据着全球微波炉市场一半左右的市场份额；在中国，这个比例则达到了70%。

　　毫不夸张地说，格兰仕是全球家电领域单个企业品牌占据全球市场份额最高的企业。作为一个1992年才由羽绒产业转行进入家电业，于次年才生产出第一台微波炉的半路出家的格兰仕而言，能够取得如此佳绩，实属不易。

　　但这种成绩的背后，也付出了惨痛的代价。低价是格兰仕取胜的法宝——依靠价格战把竞争对手阻挡在微波炉门外，垄断着微波炉行业。但也正因为价格战，严重摧毁了微波炉的行业价值，阻碍了微波炉行业的发展和创新。对格兰仕而言也没得到什么好处，随着价格战的推进，单品的利润越来越低……

　　清除对手的伤痛

　　纵观中国家电产业的发展历程，无一不是经过价格战起家而逐步发展到现在规模的。如果没有上个世纪90年代的价格战，就不会有现在的长虹、TCL、康佳等家电企业。从某种意义上说，价格战是中国家电企业或者中国本土企业最为常规的竞争武器之一。

　　不过，在中国家电企业中，能把价格战演绎得如此炉火纯青的，恐怕也只有格兰仕。

　　与其他家电企业相比，格兰仕最大的优势就是拥有同行企业无法比拟的产能优势。依托为三洋、LG、惠而浦、三星等多家国际知名的微波炉品牌做代工，格兰仕迅速成为微波炉领域规模最大、地位最为稳固的OEM制造商，成功占据了全世界微波炉市场一半以上的份额。

　　OEM带来的强大规模和成本控制能力，使得格兰仕一直保持着相对竞争对手的成本优势，并随即将成本优势转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的格兰仕，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，多生产一台，就多亏损一台。

　　对格兰仕而言，1998年是一个分水岭。一位不愿意透露姓名的家电业资深评论师表示，1998年之前格兰仕的规模扩张更多依靠的是自有品牌发展规模，这个时候格兰仕的产销能力和同时期国内外的其他领导品牌的产销规模基本上处于同一水平，此时，格兰仕提高行业规模入门门槛的价格战策略，更多起到的应该是清理中小企业的作用。

　　中小微波炉企业的退市，对于净化微波炉市场，提升微波炉行业的整体竞争环境和竞争能力有着积极的作用。因此，这个时期格兰仕的价格战基本上还处于合理的范围。

　　但是，1998年后，依托OEM业务而支撑起来的足以将竞争对手甩掉的巨大产销能力，让格兰仕的价格战开始“剑走偏锋”，单方面凭借本企业的规模优势来制定成本价，将行业的盈亏平衡点不断拉升，短短数年间，从300万台拉到了2005年的1200万台。而当时格兰仕最主要的竞争对手的产销规模也就是1200万台。格兰仕的意图很明显：要将微波炉行业的所有竞争对手都清除出去，整合成格兰仕的天下。

　　“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕执行总裁梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。

　　在格兰仕的价格摧残之下，微波炉行业俨然成为中国乃至世界集中度、集约度、集群化程度最高的一个行业。强大的规模壁垒令众多打算进入微波炉行业的厂商不寒而栗。格兰仕方面也宣称：通过价格战，格兰仕每一、两年都会清除掉两三个国内外的竞争对手。就连与格兰仕在全球市场上火拼数年的LG电子面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划地撤出微波炉行业。

　　然而，价格战在击退了竞争对手心理防线的同时，格兰仕自己也是遍体鳞伤。“长期以来，格兰仕一直都维持着每台微波炉只赚1元钱的状态。”家电业资深分析师、广州上兵伐谋企业管理有限公司策略总监刘步尘先生表示，“产品的成本并不可能无限制降下去。随着产销规模的增大，单位产品的边际成本越来越少，由此产生的边际效应越来越低，降低成本的难度也就越来越大。”

　　虽然格兰仕如愿以偿，获得了全球半数以上的微波炉市场份额，但是，格兰仕执行总裁却不得不表示，“格兰仕过得很辛苦。”

　　脆弱的垄断

　　按常理，成为行业“霸主”的企业一般都能获得巨额的垄断利润和行业平均利润。但是，对于格兰仕而言，“霸主”的地位留给其更多的则是无奈与尴尬。

　　虽然竞争对手一个一个被格兰仕所清除，但是，想进入微波炉行业的企业仍络绎不绝，而且实力和决心一个比一个大。

　　LG退出微波炉市场后，格兰仕的近邻美的集团即高调宣布进入微波炉市场，一出手就是1200万台的规模，要与格兰仕一争高下。

　　“在格兰仕不断提高行业规模壁垒的同时，客观上也使得现有和新进入微波炉行业的竞争对手更加强大，抗风险综合能力也更强。”在2006年中国微波炉年会上，梁昭贤对此也显得颇为无奈。

　　而越来越强劲的对手，使得格兰仕总成本领先战略欲罢不能——只要格兰仕一有疏忽，竞争对手就可能乘虚而入。

　　“这主要是格兰仕技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革造成的。”水木经伦管理顾问有限公司总经理秦合舫表示。秦认为：或者是因为产业技术发展确实比较成熟，或者是因为自身创新能力比较弱，尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术上的修修补补。因为没有技术上特有的优势，所以尽管有垄断地位，但却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，潜在的进入者可以很快切入市场。由此，秦合舫认为，其实格兰仕只是有垄断之名，而无垄断之实。

　　格兰仕垄断的脆弱还表现在对供销关系上。在上游供应环节，由于产业链条比较短，主要原材料经过简单的加工环节就链接上了大型原材料企业，即使在行业内的规模比较大，但对供应商的影响不大，能够利用规模获得上游折扣不明显。在下游，则直接对接大型销售终端，掌握的定价话语权也比较少。

　　当面临上游原材料涨价时，难以有效向下游传递，只能选择内部消化和压缩自己的利益空间。在美元不断贬值和中国劳动力成本不断增加的前提下，加之钢铁等原材料价格的持续上涨，格兰仕的成本压力空前增大，但是更多时候，占据全球微波炉市场半壁江山的格兰仕却几乎不敢把成本上涨部分摊给消费者，只能通过内部消化。

　　相比处于边缘的海尔、三洋、松下、惠而浦等品牌，一直定位于高端细分市场。虽然销量不高，但是原材料成本上升，对它们似乎并没有造成什么实质性的影响。相反，还可能由于格兰仕预期的价格上扬而使得更多的消费者选择它们。对消费者而言，格兰仕就意味着价格要比竞争对手低很多。如果格兰仕与其他品牌的差价低于消费者的预期，那么消费者完全有可能弃格兰仕而选择其他品牌。

　　艰难回头

　　有数据显示，自2004年以来，国内微波炉市场一直原地踏步、徘徊不前。根据赛诺市场研究公司推出的《2005年中国国内微波炉市场的研究报告》显示，2005年中国国内微波炉的销售总量为677万台，比2004年仅仅上升1.2%。

　　这样的现状带给梁昭贤的是自我反思。在2006年微波炉年会上，梁抛出的第一个问题就是，“我们一直在反思，微波炉这个行业在中国是否存在过度竞争的状况，是不是因为格兰仕的绝对寡头垄断，阻碍了微波炉行业的持续协调、健康发展？”

　　在业内，持有格兰仕对微波炉产业威胁论的大不在少数。一位叫王宣的网友在给记者的邮件中说，“格兰仕的低价竞争，只能两败俱伤”，并直言不讳地表示，“大家都要吃口饭，不要太霸道。恐龙怎样灭绝的?”

　　中国家电协会秘书长陈钢对于格兰仕的垄断策略也毫不留情地批评：“垄断这件事，实际上是把企业放在很危险的位置上。大家都在寻找生存空间的时候，你这个垄断地位会引起全球同行的围剿，另外你会受到来自于上下游以及同行对你的夹击和打压。也就是说你把自己置于垄断地位，实际上给自己找了很多麻烦，这个麻烦和毛病不是别人给你找的，而是自己强加给的。现在世界之大，不可能一家企业、一个品牌独打天下，也不可能把所有的对手都消灭干净。必须维持商品经济生态的平衡。”

　　“我要送一句话给格兰仕的掌舵人，那就是不要当霸主，要当大哥！”末了，陈钢还不忘提醒格兰仕。

　　格兰仕已经在艰难回头，格兰仕已经在年初宣布要由价格竞争型企业向价值竞争型企业转变，并首次提出了“和谐共赢”的口号，期待海尔、美的、松下等竞争对手，共同合作，把微波炉市场做大。

　　在接受《当代经理人》采访时，格兰仕副总裁俞尧昌表示：“格兰仕今后会依据不同的地区、不同的渠道体系、不同的消费人群，推出各自不同的产品和型号来满足消费者的需求，坚决走一条差异化的道路。”

　　为了进一步扩大微波炉在中国家庭的普及率，做大微波炉市场，格兰仕甚至还巨资赞助了中央电视台强档电视节目《美味中国》“三人餐桌”微波美食栏目。希望通过微波食谱的推广，来强化消费者对微波炉的认识，并以此来做大微波炉市场。

　　随后，格兰仕又宣布，旗下的微波炉全线提价10～15%。

　　种种迹象表明，格兰仕似乎在朝着示好竞争对手，利好这个行业的发展方向迈进。

　　“格兰仕的市场举措大多是出于自身资源的考虑”，王唤明表示。在王唤明看来，提价是因为格兰仕已经不堪越来越沉重的成本重负，做大市场最大受益者也是格兰仕自己。

　　业内专家认为，格兰仕的变身也具备相当的难度。由于长期的价格战的积累，格兰仕已经成为消费者心中一个地道的低端品牌，此番通过细分战略，转战中高端，难度很大。

　　诚然，格兰仕的“向善”能否得到竞争对手们和市场的宽容？这是一个巨大的问号。

　　避免颠覆性危险

　　行业特性不同，行业内可以容纳的竞争者的数量就不一样，这是有规律可循的。

　　第一，可以看一下行业的规模经济性。如果一个企业的规模越大，赢利状况越好，我们说这个行业具有规模经济性。这类行业内企业的特征是，固定资产投资比例较大、流动资产投资比例较小，产品比较单一。这样的行业所容纳的竞争对手可能比较少。

　　第二，看一下客户的细分。如果客户差别比较大，这时候可能需要不同的品牌，甚至需要不同的渠道、不同的服务。这样的情况下，一家企业独霸整个行业实际上是很难的，可能需要的竞争对手就比较多。

　　企业应当结合行业的特征，对自己的市场份额和竞争手段进行合理定位。如果是规模经济性行业，多消灭几个竞争对手，自己可以获得规模效益，对企业自身的成长有利；如果行业属性需要容纳较多的竞争对手，那么盲目追求垄断地位，则过多市场份额的获得不仅无益，反而有害。

　　企业选择好自己在行业中的战略定位后，就可以有目的地实施自己的竞争战略。企业的竞争对手是由范围广泛的因素决定的，许多因素大大超出了企业可以控制的范围，一个企业面对什么样的竞争对手在很大程度上是碰运气的事。但一个企业要想在行业内立足，获得持续发展的机会，最重要的一点是辨识那些对自身存在造成致命威胁的对手。

　　什么样的对手会形成致命威胁呢？显然是对手背靠的母公司可以提供的支持比较强的公司。如果对手的母公司能提供各种各样的资源，这时候对手就很容易形成竞争优势。

　　对于格兰仕而言，美的肯定不是一个很好的竞争对手，美的在其口碑和资源能力方面，都可以迅速形成规模效益，突破格兰仕的壁垒。因此美的对于格兰仕的威胁非常大。而其他行业进来的竞争对手，可能不会构成致命的威胁。

　　竞争对手非常强大，或者有非常合适的战略，都会对企业造成致命威胁。最可怕的是，在竞争对手的战略面前，企业自身无所作为，无能为力。像IBM个人PC的败绩、像施乐的大型复印机败在日本小型机面前，都是在对手的竞争战略面前，无法改变竞争格局，只好放弃原有的业务，绕开强大的对手。

　　企业怎样避免被颠覆的命运，怎样不被这些“坏”的竞争对手打败，有两条道路可以选择：

　　一是在现有的运营体系中派生出新的系统出来，像吉列那样不断用新的业务体系去冲击自身已有的业务体系，敢于自己和自己竞争，从而保持企业自身的活力和在市场上的竞争优势。当然，选择这样的战略需要企业家拥有超人勇气和智慧。

　　另一条道路是不断开发新市场，根据市场需求的变化，不断进入企业不曾进入过的业务领域，这样可以有效避免原有业务领域丧失生命力后对企业造成的颠覆性危险。

　　另外，作为企业进行可持续发展的关键方法，合作优于竞争。战略合作的优势之一就是使能力互补的企业可以顺利实现取长补短，而不会陷入企业与企业合并的那种烂摊子中去。但是，企业也不应盲目合作，而是应当具备一定的条件。比如，在企业内部各部门、各层级之间、企业与企业之间，以及企业与供应商和客户之间，都有相对自由的信息流动和沟通；无论是在企业内部、合作企业之间，还是企业与客户和供应商之间，都要有一种将彼此视为一个集体的思想，并有一种经得起考验的信任感。

　　在中国的市场环境下，“培养竞争对手”更多的意义在于，它是行业的竞争者本身的一种思维方式。大家都想尽办法把自己的企业做得更好，在做好自己企业的同时，对行业有一种责任感。

　　这不取决于一个企业，而取决于整个行业中企业的共识，取决于行业中企业家的成熟度。

　　(作者系远讯咨询公司合伙人)