TCL的国际化与李东生的反思之一

　　李东生需要更多的人来思考TCL国际化面临的困境！

　　文/王育琨

　　10年前，在全球建立供应链、在欧美市场建立自己的市场体系，还是天方夜谭。而今天，却是中国公司必须跨越的一个坎。先行者华为、联想、TCL等公司的每一步，都受到了举国关注，全在情理之中。

　　提供思考的新角度，就有价值

　　当李东生没有完成预定的计划使得收购的项目盈利的时候，后知后觉 的研究者和评论家，便一个个忙不迭地冒出来，摆出一副先知的架势，批评李东生和TCL国际化是如何失败。日前我在清华大学2006年领导力论坛上讲解TCL案例时，虽唤起了在场大多数企业家的共鸣，也有一位资深专家提醒我，“你是不是站着说话不腰疼？对一家大公司品头论足容易，理解其内在逻辑却难。”专家的提示让我猛然醒悟。在我们站着说话不腰疼的评论中，是不是无视现实困难，以一种理想化的形态和标尺来衡量我们的企业家了？

　　TCL是一个仅仅有25年历史的中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。

　　企业家不是神，他们许多人都是空想家与急性子的混合体，拥有的是一种创造新事物的热情和百折不挠的倔强。他们往往能把人们认为办不成的事给办成。在压顶的困难之中，义无反顾，很有点以头撞墙的倔强。没有一个人能保证不出错，真正缺乏的是这种义无反顾的探索劲头。而在事情成功之后，周边都是崇敬的目光，他们却心生倦意，办事过程中那些道貌岸然的贪婪让他们齿冷和厌倦。大凡这样的人，都有点脾气，也不擅长管理和行政事务。他们与中高层一直处于一种紧张的对立之中。而中国公司又缺乏一种制度建设，帮助企业家克服个人的局限，于是一次次地被卷进公司的危机之中。李东生正是遭遇这样的难题。在一个封闭的圈子里，有一些问题可能永远触及不到实质。正因如此，李东生才跳过中间层，直接把反思 《鹰的重生》 系列挂在了内部员工论坛上。在既定战略实施发生困难时，李东生需要更多人来思考公司面临的困境。

　　我们的关注与评论，也可能是李东生所期待的一种关切。没有人作贱中国公司，我们富有挺进世界一流的热情。做过企业的我，常常能设身处地思考企业家行为所遇到的独特难题和根由。这种分析或可能谬误连连，但这是一种思考的角度。对企业来说，这也是可以启用的外部智力资源。不见得准确，只要能提供思考问题的新角度，就是有价值的。想通了这点，尽管要我去做一个跨国公司恐怕100%要倒闭，但是我们独具个性的思考，对被关注的公司是有益处的。当然，置身事外要保持一种清醒，有时或会越过一些关键细节，发生惊险的跳跃而不自知。

　　TCL的国际化探索，不只是TCL一个公司的事，而是众多不得不踏上全球化经营的中国公司的事。确定了这样的内在态度，我们需要如其所实对TCL的国际化进行全然的觉察。

　　李东生以贸易的视野去做企业

　　在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，迫使他退出TCL，调到政府部门负责外资引进工作。广泛的接触与开阔的视野，锻炼了李东生，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了TCL集团总裁。

　　迎接李东生亲政的是一场深重的亚洲金融危机。TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李健熙在三星月亏损超过2亿美元的绝境中，发现了独一无二的产品及其技术含量等企业思维，告别低水平仿制大众产品的老路，踏上自主创新的新路。而李东生缺乏这种产品和技术思维，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要事件。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。

　　李东生的认识还得到华人首富李嘉诚的印证。今年4月李嘉诚在与包括李东生在内的大陆30名企业家晤谈时说过：“中国企业的机会很多，但要做一个成功的跨国企业，你的市场必须要靠自己建立。我50年代创业不久就直接找到国外市场，摆脱了代理商，现在国内企业有自己市场的并不太多，值得深思。”当然，一如黑格尔所说，同一个寓言在一个小孩和一个饱经沧桑的老人嘴里有着全然不同的含义。

　　掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。

　　1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，确定在越南投资超过亿元建成生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于索尼。但是越南市场全年的市场容量不及广东省的四分之一。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。

　　其后TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直持续到今天，取得了相当的成果。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40%，战略OEM业务也取得170万台销售，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

　　挺进欧美市场遭遇尴尬

　　TCL选择欧洲为跨国并购的起始点，可谓独具匠心。从2001年底就已经开始物色合适的欧洲公司，而当初接触的对象也不是德国的施耐德。但是面对挣扎在亏损泥潭中的施耐德，德国巴伐利亚州政府终于沉不住气了，主动找到了TCL。经过大半年的接触和谈判，最终的协议是TCL将全面收购施耐德的有形资产和无形资产，其中不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备，还包括研发力量、销售渠道和存货。

　　施耐德本身是一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家，拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道。而其在欧盟拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和，而德国更是欧洲最大的电视机单一市场，其电视机拥有量为5600万台，目前年市场规模在590万台，而德国背后整个欧盟市场的容量是2200万台。李东生曾这样评价收购施耐德，“他能将我们带进欧洲的通信、信息等领域，这比我们重新在那儿推广自己的品牌来得快。这次是全资收购，操作起来会比较便利。”

　　想象中的东西跟现实存在着巨大的差距。施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生2002年对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

　　这种真挚的声音部分传进了TCL决策者的耳朵：施耐德品牌作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想。运作一段时间后，TCL只能望洋兴叹：欧盟市场近在咫尺，却不理睬TCL的施耐德彩电！面对这样的尴尬，李东生对媒体承认，收购德国施耐德是失败的。

　　失败没有让李东生却步。在某种程度上，媒体的频繁曝光与荣耀加身，进一步强化了李东生的跨国并购意识。2002年李东生获选中国中央电视台年度十大经济人物，凭借收购施耐德的壮举，李东生又获美国《财富》杂志颁发的“2003年亚洲年度经济人物”奖，李东生成为内地企业家中获此奖项的第一人。品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣，其间又经历了收购德国施耐德和收购美国高威达的“小考”，李东生一心惦着打一场真正的大仗。

　　收购汤姆逊赚取了功名却丢了实利

　　接着收购汤姆逊。2004年1月29日，李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL-Thomson电子有限公司(TTE公司)的合同。同年7月合资公司在深圳正式挂牌。合资公司将装入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。

　　收购汤姆逊是个兴奋点，它太大太有名了，于是花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作了收购汤姆逊可行性报告。可是咨询报告描绘的前景并不乐观，风险偏大，李东生夜不能寐。跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍。汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路。同时汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿美元亏损，也给李东生无形的压力。最终还是做大的愿望取代了一切。李东生毅然决然：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”

　　可是，随着一些并购细节的透露，却显示出相反的信息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。市场不相信眼泪。一些过时的技术并没有获得市场的青睐。

　　当然，李东生从来就不是一个人。他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌，已为时太晚。”安明浚曾是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司的首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。”

　　李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他善于发挥众人之长、善于听取意见。但一个人的思维惯性，往往会因周围情势的推动而得到加强。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每天每时都在产生，生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。

　　2004年，杰克·韦尔奇来中国大陆巡讲。李东生获得了与他对话的机会。他怀着极大的热情，借机问韦尔奇，怎么评价TCL收购汤姆逊彩电，以及对整合工作有什么建议。杰克·韦尔奇坦率地说，14年前他就对整合汤姆逊彩电没有办法，因此才卖掉。现在那个公司又被转手好多回，说明好多人都没办法，他也依然想不出什么办法。

　　李东生具有一种屡败屡战的勇气。面对业界喋喋不休的得失争论，李东生最终喊出的是“18个月扭亏”的口号。后来18个月扭亏无望，向来“于近人只服曾文正”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够？一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得”。李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。

　　一段商业史上抹不去的记忆

　　令人不可思议的是，没有什么跨文化整合经验的TCL，在2004年继收购汤姆逊以后，却又拍板收购阿尔卡特手机。这桩看似完美的婚姻实际上乏善可陈，TCL并没拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。阿尔卡特手机经营造成的亏损更大。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，一直没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。2004年底，始作俑者万明坚也不得不辞职。

　　因为T&A亏损太大，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个意向：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3%的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45%的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T&A100%的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。

　　在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出150万欧元来安排后事。通过重新谈判，甩掉了50%的冗员。TCL花巨资回购股份甩掉冗员包袱，应该是个积极的发展。这场独特的婚姻，因为有明星人物万明坚的浮沉掺合其中，所牵连出的东西，或许将成为商业史上的一段抹不掉的记忆。

　　万明坚出生于四川宜宾山区，他性格中存有“袍哥”文化的深刻影响，行事作风狂傲、硬朗。万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特，想与收购汤姆逊一样，形成TCL的第二个发展里程碑。李东生没法对万明坚说“不”字，因为他太成功了！TCL集团一度年利润的70%是由万创造的。TCL既然给了彩电板块这样的政策，就不得不接受移动板块的收购计划，因为TCL的现金流仰仗TCL通讯许多。“可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”万明坚时常袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心，从来也不是一件好事。一旦在一个位置上呆着，就想把这个平台变大。一切由此而生，而不深问合理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。

　　一位太过聪明的CEO对一个大公司来说，可能并不是一件好事。万明坚太能了，以至于在第一瞬间就会看出别人的荒唐和不经济。万明坚是TCL移动董事长和CEO，兼任TCL-阿尔卡特CEO，他还是创意总监和营销总监。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法，在TCL董事会开出的药方中，对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，但是“非专业”的管理建议万明坚根本就不感兴趣。2004年6月在接受记者采访时，万明坚曾经踌躇满志地说过：“我不出思想，谁出思想！”“我不出思想，这个企业还不完了！”出思想可以，只要不把自己的思想置于现实之上。关于万明坚的辞职坊间有许多说法。从万明坚最后加盟长虹来看，与2004年10月份万明坚与长虹总裁张勇的密谋不无关联。这里我们不必再去追究经理人的职业操守问题。从更多情势看，万明坚有不得不走的理由。

　　一个后来透露的细节，颇为耐人寻味。在万明坚引退后李东生讲，并购阿尔卡特手机业务时，TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，省了几百万欧元咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训”。李东生作出了结论。可是毕竟李东生是掌门人，如果并购阿尔卡特这样大的事都可以完全听凭管理团队的意见，那么李东生又要承担什么责任呢？

　　甚至有一种猜测，万明坚成功到这样的程度，以至于没有一个巨大的失败，无法动摇他在TCL的位置。中国公司战略，常常隐含一些超出理性的东西。略加追究，一定是人性在发生作用。为了清除一个潜在的替代者，为了生存，什么招数都是可以用的，包括完成一个不看好的收购。

　　世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更没有哪一种解释可以把理由说尽。2006年6月，李东生撰写《鹰的重生》系列，系统反思TCL这几年的曲折经历，6月份接连出了6期，到7月份前三篇见诸媒体，这才给我们打开了了解实情内在过程的窗户。