百佳升级之路

　　新搬到香港太古城附近住的Edmond发现这一个社区聚集了好多家超市，太古城地铁站出来有日本的吉之岛，太古城购物中心里有同样来自日本的生活创库，稍远一点有百佳，回到家门口还有惠康。但是每一家超市都人头涌涌，尤其是日本的两家，熟食生鲜都特别的吸引，还有不少来自日本的进口食品，价格高昂生意却依然火爆。百佳和惠康虽然遍布全港，港人非常熟悉，但是消费者是善变的，Edmond喜欢上光顾生活创库寻找好吃的新口味。

　　百佳也发现了市场的微妙变化，自从

　　而在内地市场，百佳极其盼望有合适的被收购对象出现，由于1999年~2000年的大规模收缩，这些年沃尔玛和家乐福在中国一路攻城略地，占领不少优势阵地，尤其是上海，一直是百佳的心头之痛，百佳年年都在盘算着卷土重来。

　　业绩好也要一次炒掉500人

　　赢周刊记者 梁云

　　大动作为了什么？

　　从2005年中开始，百佳的广告就一改以往一贯的作风，现实主义的风格忽然变得非常轻快，体现百佳的采购员如何到全世界搜购好吃的食品。以前，百佳总是强调价格，总标榜自己是比价格的专家，但那是在经济不景气的时候，如今，百佳却更愿意告诉顾客他们的新鲜食品都是贵价货。以前广告中经典的穿着黄色旗袍，专挑便宜货的“黄老太”形象被“陈先生一家人”代替了。

　　百佳的统计说明，91%的产品通过促销手法卖出，如果产品不打上黄色促销标志，人们就会视而不见，于是百佳想了很多方法出来，只为了让消费者不要错过那些黄色标志。同时，百佳也看到了自有品牌和生鲜的巨大潜力，而生鲜采购将因为物流的原因而让澳洲和美国受益，而英国的供应商只能依靠糕点、小吃、饮料来获得百佳的青睐。但是如今的情况却有点不一样了。

　　今年2月，百佳的香港大本营进行了一次大规模的裁员，炒掉了500多名生鲜部的员工，相当于整个公司6%的人被裁，目的就是为了进行资源的重组。但是大规模的裁员，并不是因为百佳的业绩不佳，隶属和黄集团的百佳超市在香港是所向披靡的，在这里谁的势力能比得过李嘉诚呢。

　　可是，百佳却非要动刀子不可，它试图把这部分人推向自己的供应商，以解决被解雇员工带来的问题。据百佳所说，60%的被炒员工都被供应商接收了。然而实际上，那些员工虽然被供应商雇佣，但是却得接受20%减薪，和更长的工作时间。

　　百佳那么大动作到底是为了什么？

　　升级行动开始了

　　当年，百佳靠着李嘉诚的势力成功击退家乐福，正当百佳黯然撤离上海之时，也正是家乐福兵败香港的时候。家乐福在亚洲区首遭挫折，并不是败给百佳，而是败给了李超人。2000年9月，在香港经营3年多的法国家乐福，占有率仍不足一成，由于不堪长期亏损，宣布结束香港4间分店，全面退出香港市场。香港家乐福发言人表示，该公司在香港难以寻觅大型场地拓展其大型超市概念。在香港，凡有家乐福的地方，邻近必有一家本地超市，它们以超低价抢夺客源。香港商业地产租金本来就昂贵，而且许多还是属于李嘉诚所有，商业网点的租金往往被抬得相当高。在百佳的眼中，家乐福是个很棒的竞争对手，沃尔玛则相对差一点。“它(沃尔玛)不傲慢，但是缺少灵活性，不太能满足顾客需求。而家乐福则更灵活些，更本土化，也更具有侵略性，”一位百佳的高层这样分析道。

　　但是像日本吉之岛这样的百货兼超市却在香港成功地生存下来，并且活得非常好，到底香港的商业地产还有许多不是李嘉诚的，而吉之岛略比百佳高端的路线一直走得很稳。香港市场对价格非常敏感，百佳每星期要做8000次的价格调整。

　　所以早在2004年开始，百佳便开始为自己重新寻找定位。直到现在，百佳依然在重新定位的过程中，百佳把消费者再进行细分，于是，一个名为“Taste”的新连锁超市品牌诞生了，目标正是那些高端的消费者。

　　在百佳市场部的策划下，两家店被重新包装成“Taste”，到今年底还会陆续有更多的店会被改造。第一家Taste就开在香港最大的购物中心又一城，新的“Taste”超市更具有现代感，除了一般的超市产品之外，从厨房用具到床上用品一应俱全，食品更是从全球各地搜购回来，光是奶酪就有75种，还有控制温度和湿度的红酒房。其实，百佳所属的屈臣氏集团下不乏高端的食品超市，比如Great就是一家标榜自己是“香港最好的食品商店”的超市。

　　百佳一直在自己的高端品牌店中尝试新的货品，从小规模开始，以降低风险，百佳的价格策略针对的是中高阶层。

　　百佳还在大型超市中辟出额外的区域，销售家具和电子产品，目标就是那些年轻的夫妇。比如在香港黄埔花园的百佳里，就开了一家售卖家居用品的店中店“Living Ideas”，生产商不需要给百佳付租金，但是百佳会和他们进行利润分成。经过百佳的市场调查之后，决定把厨具、寝室用品、餐具、灯饰等等都要包括进Living Ideas中去，还打算把这个店中店在两年内推广至5~10家，而在黄埔花园这个试验田也将扩大面积。Living Ideas大有抢夺宜家的市场份额之势。

　　百佳在香港虽然拥有强大势力，但是市场不是哪一个人能说了算的，在形势的逼迫之下，百佳还是头脑清醒的，于是选择走上升级之路。

　　从一元钱卖掉14家店到杀回上海

　　百佳兵败上海之后

　　1994年百佳首次进入上海，但是却在2000年的时候，把14家店转让给了荷兰阿霍德公司。其实，在上世纪80年代已经进入中国市场的百佳，曾是中国内地的首个外资零售商。那时候，百佳沿用香港的那一套理念，店铺规模和现在相比要小得多，但是在当时大型超市尚未兴盛的年代，已经能让好多人蜂拥而至。可是，人们的好奇心过后，却发现百佳销售的食品虽有许多别处买不到的进口货，但价格偏贵，不是经常能消费得起。于是，百佳的门庭很快就冷落下来，如此惨淡经营了好几年，就逐渐淡出了人们的视线。

　　百佳在当年退出的时候并不承认自己的失误，而归咎于政府对外资企业的扩张有太过严厉的政策，不允许增加注册资本金，实在不是个合适的生存环境，于是以“一元钱”的象征性价格，将14家门店转让给荷兰阿霍德公司投资的顶顶鲜超市。百家在上海辛苦打下的江山就此拱手让人，但是说起顶顶鲜超市，也是一家命途多舛的企业。顶顶鲜是1990年代初从每年亏损几百万的10多家菜场转型为连锁超市的，这么多年一直在为摆脱亏损而不断“挣扎”。荷兰的阿霍德超市的特长就是生鲜配送，但是却因为有关政策的限制而处处受制，吃下百佳超市之后，不但没有形成整合优势，反而是负累上身；其后，又由香港华懋集团“小甜甜”龚如心接盘，可顶顶鲜超市现在依然陷在亏损的泥淖不能自拔。

　　在1990年代兵败上海之后，这些年，百佳一直把重点放在华南市场。可是虽然有WTO的新规则协助，零售商的经营环境还是不容乐观，因为近年一直在上涨的房地产和物业租金会开始挤压他们的利润空间。不过在屈臣氏集团所面对的零售市场中，大本营香港市场才是难做的，因为这里的租金几乎是全球最高的，吃掉了他们大块的利润。在经济的低迷时期过去之后，物价的提高依然无法追赶租金的上涨。

　　90年代末，百佳无法跟得上当时的市场趋势，一下从75家店收缩到26家。虽然被迫退出了上海，百佳的心还是对上海这个大都市念念不忘，时时想怎么回去才好。2004年，屈臣氏集团的董事总经理伊恩·韦德就说着百佳要在华北和华东申请开设独资店，WTO就是百佳的最后机会。

　　韦德自己也承认，一开始百佳就使用了一种很错误的形式，沿用传统的香港模式，开设一些只有几百平方米的小超市。直到2001年，经历惨败的百佳才把观念扭转过来，认识到大型超市模式才是在中国开店的成功之法，决定开始在华南区重新试水。但是，新的学习过程依然是艰苦的，大型超市和购物广场在华南已经很普遍，百佳是最经验不足的外资连锁超市。

　　不求稳但求快

　　香港企业向来稳扎稳打，一家店盈利了才考虑开新店。但是进入到国内市场，却忽然浮躁起来。百佳在中国内地曾经历过惨痛教训，现在一点也不敢懈怠，希望抓住最后的机会打一场翻身仗。百佳的宿敌家乐福在上海已经占据了不少旺地，在整个中国市场的发展势头不可小觑。

　　2004年，百佳已经开始在华东寻找适合的收购对象，以加速在中国市场的扩张。那时百佳在国内有32家店，计划每年增加12~15家。百佳在长三角最大的竞争对手是苏果超市和万佳超市，而并购能补充百佳的物流和

　　百佳的新店将设在人口密集的杨浦区，投资8000万计划在今年底开张。百佳与上海国和商场签下了为期15年的合约，百佳在华东的总部将会设立在上海国和置业兴建的一座新商厦的第4层，1-3层则是百佳的超市，具体开张的时间，就看商务部审批了。该店预计每年的收入能有1.5亿元人民币。

　　在未来3年，百佳计划在上海开8-10家店，当然，如果扩张速度能更快些就更好了。百佳完全不掩饰其野心，扩张最快捷的方法，莫过于收购本土超市，或者搞连锁加盟。

　　快速扩张正是家乐福所擅长的，为了配合百佳快速扩张的策略，最近百佳从家乐福挖来了时任南方区总经理的冯砚祖担任中国区总经理，冯砚祖还带上家乐福南区大班人马一起过档，造成百佳内部的冲突和高层大

　　向着大而高进发

　　如今百佳在华南已经拥有50家门店，百佳计划到2008年时，能在全国开100家店，除了巩固现在广东珠三角的地盘之外，目标还针对华中和西南，北京和上海，以超大型店为主，平均每个店投资5000万元。

　　最近在一次筹备湖北香港经济合作大会的工作会议上，武汉外事办就透露说百佳将在武汉江安区开设大型超市。早在2005年4月时，李嘉诚就用16亿人民币买下了汉口两块地的使用权，百佳是和黄集团全资所有，和黄圈到好地，就等于百佳占到好位置。当年在香港，沃尔玛和家乐福完全不是百佳的对手，靠的正是房地产的优势。百佳只是依靠着李嘉诚的势力把对手打垮，赢得不算漂亮。但是在庞大的中国市场，房地产物业租金就不是一个和黄集团可以左右的，两大洋巨头也在虎视眈眈寻找适合的猎物来吞并，同时加快开新店的步伐。2004年，沃尔玛在中国已经有40多家店，而家乐福则有50多家。

　　在深圳的第四届中国(深圳)消费商品采购大会上，百佳派出了123名买手进场，从2002年的第一届大会开始，百佳就已经是最大的买家。自有品牌占据百佳总销量的8%，而到了2005年，自有品牌的销售增长更达到120%。从超级市场到购物广场，百佳正在把自己推向更高端的食品连锁品牌。当初百佳在国内卖进口货弄得很不得志，可此一时彼一时也。在香港，形象就是一切，然而中国内地消费者则是容易被吸引的，虽然市场对价格比香港更加敏感，但是两者有一个共同点，就是对新的奢侈的东西有庞大的胃口。如今，百佳每周都在盼望着新产品的出现，以满足消费者对外国货的需求。

　　2004年，百佳把九龙又一城的百佳购物广场改造成高端食品连锁超市“Taste”，并雄心勃勃地要在2005年把这个概念输出到上海、广州和北京，但是未能如愿。超市的规模大约是2000到4000平方米，销售超过25000种全球各地的货品，进口货要比现在的百佳多1/3。

　　Taste被屈臣氏集团当作增强在中国内地竞争力的策略之一，自从撤离上海之后，百佳就明白当年的商业模式是错误的。而大型超市的形式在华南市场证明是可行的，所以百佳就想着要在广州和北京尝试在购物中心开设Taste，因为屈臣氏集团相信，要满足日渐成熟的消费者，Taste就是最好的解决办法，虽然它暂时还不能够取代百佳。