轮岗经理人如何挥舞权杖

　　景素奇

　　企业做到一定规模时，轮岗便会经常发生——无论是各大业务区之间的轮岗，还是各管理中心的轮岗，抑或是管理中心与各业务群之间，以及各大区之间的轮岗。尽管同在一个系统内，但有些人轮岗成功了，有些人却轮岗失败了，而成败其实都与轮岗经理人如何用权有关。

　　用权前该如何接权？

　　轮岗经理人要想上任后用好权杖，前提便是接好权杖。就像接力比赛一样，棒的交接是跑出好成绩的关键。

　　轮岗经理人接权有三种情况：一是从前任经理处接权，二是从上司那里领权，三是从组织系统那里获权。轮岗规模不论大小，经理人在接到组织命令时，都应该及时主动地与前任经理人取得联系。在正式交接之前，对目标组织情况做一个私下的摸底，包括：日常的工作运营、人力资源状况、存在的主要问题、重点注意的事项等。一般情况下，前任经理人都会作比较真诚地介绍。因为既然是轮岗，该岗的前任经理人也会轮到其他岗位上去，他也需要其他经理人做情况介绍。条件许可的情况下，可以亲自见一面，最好是朋友式的私下见面。

　　接权还不简单是同前任经理人的交接问题。有时还要争取与主管的领导见上一面，也算是上任前的辞行，更是接权的一种形式。一般情况下，主要领导或老板都会给你一些建议，其实这也是一种接权。另外，作为轮岗经理人，有时不仅面临某个主要领导私下的个人谈话，有时还会面临正式的集体谈话，接受新的指示和精神，完成新的要求。这也是给予新的权杖。无论是从领导老板那里得到的指示，还是组织正式的集体谈话给予新的要求，对轮岗经理人来说，这就是上任后的工作方向，等于有了尚方宝剑。

　　上任后该如何挥舞权杖？

　　做好就职演说

　　对于规范性的企业，轮岗经理人上任，除了与前任经理人完成交接仪式外，还会有新任经理人的入职仪式。这一般是人力资源部门陪同或有一名主管人力资源的领导一同召开一个上任仪式，宣布入职。这种情况下，轮岗经理人在接到宣布任命后，就开始了行使权杖。

　　行使权杖的第一次，就是就职演说。就职演说要简短而有力，一般也就三到五分钟。这是你第一次和你的团队成员见面，又是当着组织和领导的面，除了客套礼数话外，还要显示出自己的信心和实力。就职演说，一般不要针对具体的事和人，要讲大面上的事情，争取给上级组织和自己所在团队以信心。

　　谋定而后动

　　轮岗经理人同空降经理人相比，挥舞权杖时有以下优势：一是不存在文化的冲突和适应的问题；二是不存在上级组织对你信任考验的问题，否则也不会派你来；三是不存在试用期问题；四是不存在互相完全不了解问题，包括突出问题；五是积累了一定的资源，包括人脉资源，工作起来会有相应的资源支持。

　　当然同空降经理人相比，轮岗经理人也有不足之处：一是你在公司组织已有一段时间，难免会积累一定的人情关系和恩怨。尤其时间长后，会有错综复杂的人际关系，也给自己行使权杖带来了一定阻碍。二是大家对你有较多的了解，有时对你行使权杖也会是障碍。

　　要注意的是，轮岗经理人虽然对企业情况有所了解，但毕竟对其新岗位的许多内部情况还欠了解，或了解得很片面。当不了解具体、全面的情况时，舞动权杖很容易出错，给自己造成被动，影响到自己日后的权威。

　　所以，作为轮岗经理人，在行使权杖时应该扬长避短，对不了解的事情和拿不准的事情不要轻易动。轮岗经理人针对看准的事情才动，动则就要全力以赴，使其成功，积累自己的权威。这是经理人舞动权杖的基本原则。

　　上任初期要虚实结合

　　轮岗经理人上任后，权杖分两种舞法：一是实舞，二是虚舞。

　　实舞是针对具体的一件小事情，看准了大胆下手，通过做一件具体的小事情，并把他做成功，然后放大这件事情的效用，起到模范和警示作用，从而树立自己的权威。

　　虚舞是指文化方面的导向作用。不针对具体的事情和具体的人，只是倡导什么精神和文化，轮岗经理人要在团队中激励什么、鞭策什么，都要明确地表示出来，并要在不同的场合反复讲，放开讲。这是作为经理人话语权的充分体现，通过各种形式的宣传、倡导，形成一种文化氛围，这样，便于团队组织向着自己希望的方向发展。当然，虚舞也可能是上级领导或组织所指示和希望的，上任之初虚舞一下，也算是贯彻上级和组织的精神。

　　当然，虚舞和实舞最终要相结合。虚舞尽管没有明确指向谁，但一旦谁冒犯了这种文化，那谁就应受到严厉批评。经理人可以利用手中话语权来进行批评教育，这样就把虚舞变成了实舞。如果仍有人或多人违犯，还可以把这些文化的东西用实实在在的制度固定下来，把虚的文化变成实的制度。这是经理人利用制定规则的权力达到强化某一目标的实现。如果形成实的制度后谁再违犯，那就毫不客气地利用手中的处罚权进行惩处。就这样在虚实的结合中，一步步建立自己的权威。

　　最实的东西还是拿业绩说话。如果是大区经理、事业群体的经理、各子集团的总经理、子公司的总经理等，就必须进行实实在在的业务运作，充分把业绩指标做起来，把管理工作做好。如果是纯粹管理机构，那就改善团队的工作作风，把各专业的管理指标做好。只有把业务做好了，才能充分体现出作为经理人的价值，上下才会满意。

　　半年是轮岗成败的瓶颈期

　　轮岗经理人权杖的瓶颈期，通常是上任后半年。如果操作得好，轮岗经理人在前三个月就会有业绩，此后业绩会呈逐渐递增的态势。到半年以后，情况基本摸清了、理顺了，权杖挥舞起来就没有什么大的障碍了。所以，轮岗经理人如果能在上半年进入轮岗状态，一般到年底会有不错的“收成”。相反，轮岗经理人如果半年时间还没有起色，一般来说就没有什么大的希望了。所以检验轮岗经理人成功与否的时间标志，一般就是半年。如果是纯销售的岗位，工作起色的时间会更快些；而管理机构的轮岗经理人，要想把管理理顺，一般得半年。当然，轮岗经理人要想做出大的业绩，一般就得一年以后。

　　轮岗舞权有何禁忌？

　　一忌绞尽脑汁揣测上司意图

　　有些轮岗经理人一旦宣布轮岗，不是努力把心思用到新岗位就职，而是绞尽脑汁去揣测自己轮岗的原因。这样，不仅活得太累，而且没有意义，因为你很难揣测到老板究竟是出于什么用意来轮岗的，而且老板的想法也每时每刻都在变。作为下属，如果天天揣测老板的意图，那什么事情都甭干了。

　　二忌一上任就出“大手笔”

　　轮岗经理人上任之初，一般要沿袭前任经理人的做法。即便在工作中发现问题，尽管前任经理人给你交了底，上司老板也给了你尚方宝剑，你也要自己亲自观察验证，不要轻举妄动。因为你不是“钦差大臣”，干完就走，而是现场的“父母官”，你要陆续收拾后事。所以，即使改也要找准机会切入，千万不要刚上任就风风火火改这改那，改来改去，好像前任经理的一切东西都是错误的，就等着你来力挽狂澜。如果前任一塌糊涂，早就处分免职了，而不会是轮岗。因此，对前任经理的成绩还是要肯定。如何肯定？就是要沿袭前任经理留下来的东西继续往前走，要改也在悄无声息中改变，从改变具体的一件小事情入手。当然，虚的文化你可以倡导，那是组织赋给你的权力。而实的如：改变规则的权力、奖惩的权力，用起来要慎、稳、准。不要大范围、大手笔、大动作、大刀阔斧。

　　三忌随意乱批示

　　轮岗经理人上任之初往往会遇到这样一些问题：有些副手或下级经理拿着报告、条子等来找你批，怎么办？不批吧，这些人讲得清楚明白，理所当然、天经地义；批吧，自己确实不了解情况，犹豫彷徨时，等着请批的人开始鼓噪弄舌，也许你心一软或一时激动顺手就批了。其实，此种情形下你批准很可能是个错误，会搞得自己很被动。怎么办？刚上任，不仅自己的口要贵，笔也要贵，就是不能轻易批东西。你可以很客气地告诉请批的人：您先放这里吧。无论对方催得多急，都要给自己留下了解实情的时间。但也不能一味地拖时间，重要的报告、支出可以和前任经理通个电话，了解一下情况，也可以分别找有关的部门和人调查询问一下。也可以召开与此相关的会议，大家研讨一下。总之，是合理的东西，就不用担心调查了解讨论，不合理的东西或投机的东西一戳就破。

　　四忌对违纪者轻描淡写

　　轮岗经理人新上任会遇到违纪的人，有些经理人自信不足而不敢处分，轻描淡写。这样，公司的很多制度都会很快遭到践踏。所以，对公然违犯制度的人要坚决按制度办事，不要手软。如果有意见，可以就此召开讨论会；制度错了，可以改制度，但违犯制度一定要按制度惩处。

　　五忌与挑衅人当面对抗

　　一个组织只要人一过百，什么形形色色的人都可能有。也许你低调行事，你谦虚有加，但偏偏在某一场合冒出一个挑战你权威的人。形式也许稀奇古怪，令你防不胜防。而且你也不知道什么原因，不知道此人是什么背景，出于什么目的，怎么办？这时如果你怒不可遏，当面和他顶撞起来，结果通常会很糟糕。因为对方是在暗处，是有备而来，而你仓促应战，败得也许会很狼狈。这种情况下，你应该克制自己的情绪，以居高临下的姿态，有理、有力、有节地回击对方，并控制住局面，利用大家的力量震慑住挑战者，然后继续进行既定的事项，相信事后肯定会得到比较妥善的解决。凡是公开场合这样挑战你的人，要么是受人指使，要么是缺心眼儿。

　　六忌和老板嫡系直接冲突

　　曾经有一个经理人朋友轮岗上任后，要赶走老板系列的人，我劝他千万不要这样做。该经理人不听。几个月后，当我又见到他时，他正由此“遭灾”躺在

医院里，懊悔没有听我的，并发誓说再也不进家族企业了。

　　轮岗经理人最头疼的事情，就是不知道和老板的家族故旧系列如何打交道。有些经理人自诩自己六亲不认，一心只想把业绩做好，公开挑战老板系列的人，先是讨厌他们，继而是欺负他们，然后是利用制度和手中的权杖惩罚他们，逼他们走，其结果可想而知。这是那些“青

苹果式”经理人的作为，还不成熟。这些老板系列的人能力当然不如轮岗经理人，但能力不行，并不等于对组织没用。许多经理人会认为这些人反而起负面作用。此言差矣，关键是老板不这样认为。只要老板没有指示你要赶走这些人，你就不要自作主张。

　　正确的做法，第一是不能威胁到这些人的生存，这是底线。第二要尊重这些人，这些人也许对企业贡献比你经理人大，因为创业阶段这些人就与老板一同打拼过来的。而为公司发展做出过贡献的人都应该受到尊重，经理人应学会这么看。第三，做出成绩，让这些人认为你是有能力的，让他们佩服。第四，要利用这些人。这些人用起来还是有很大价值的，起码熟悉企业的各个方面，甚至在老板那里比你经理人说话还管用，对经理人开展工作是有帮助的。至少，他们不说你的坏话，对你就是一种帮助。

　　七忌轮岗瞻前顾后

　　经理人往往认为自己轮岗后的岗位和自己的职业发展方向不一致，而一直犹豫不定，既影响到自己的职业发展，也影响到公司的利益。怎么办？其实对经理人而言，虽然专业性很重要，但只要跨行不太大，多轮一些岗，对自己的专业是有帮助的。当经理人真正到了岗位以后，往往才会发现自己有很大的潜能。

　　(本文作者系北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问)