跌下平衡木的德国海狸鼠

　　范明

　　拥有高超建筑艺术的海狸鼠却不具有很好的平衡艺术，在欧倍德中国“本土化”和“逆本土化”的过程中不能收放自如，没有在风险控制和信任授权中掌握很好的平衡，最终跌下平衡木，正当中国业务蒸蒸日上之时突遇暗礁，最终铩羽而归，令人为勤快的海狸鼠扼腕叹息。但这次失败却与文化无关。

　　2005年4月，欧倍德全球总裁Sergio Giordi在上海欧倍德中国总部，宣布已将亚洲地区的唯一业务――中国区所有门店以8500万英镑的价格出售给宿敌百安居，这标志着欧倍德彻底退出中国。这个曾经让百安居寝食不安的海狸鼠，终于在全球最具发展潜力的中国市场的竞争中，因自身的原因败下阵来。

　　不可否认，德国欧倍德的这次失败与李凤江及其高管团队的离去有着密切关系，正是因为沸沸扬扬的李凤江事件引发了欧倍德中国的剧烈人事震动，导致原有发展计划受挫。

　　有人将欧倍德总部与欧倍德中国高管团队二者的矛盾归结为 “海狸鼠”

传统文化与中国本土公司文化的差异和冲突。欧倍德总部也声称，“海狸鼠”在中国发生了“基因变异”，以李凤江为首的高管团队背离了欧倍德集体决策的总部文化，尤其是其爱发号施令的强势态度与总部的文化和工作方式格格不入，已经无法融入原有管理团队，所以这只性格鲜明的中国“海狸鼠”必须出局。

　　就像所有问题的争论，最终都能上升到哲学高度一样，很多管理学者认为，现代企业管理的许多问题都能根源于企业文化，把很多管理问题都扔进企业文化这个“筐”里。特别是在本案例中，所谓的海狸鼠传统文化与欧倍德中国本土文化发生的冲突更是成为大家评论中不可或缺的话题。

　　但细细品味，其实不然，李凤江和欧倍德总部的矛盾与文化无关。清除李凤江，文化冲突只是欧倍德总部的一个借口而已。

　　在分析李凤江及欧倍德中国行为方式及所谓的“文化变异”之前，我们不妨先简单总结一下欧倍德“海狸鼠”的文化精髓。回顾德国欧倍德的发展历程，Manfred Maus从70年将DIY概念创新地引入房屋装饰产品零售行业，得到快速发展，象征高超技艺的海狸鼠也给德国人留下深刻印象，随后又开创性采用了特许经营方式，寻求合作发展的生存方式。欧倍德还积极向海狸鼠学管理，强调企业最有价值的资产就是团队成员的集体智慧，在团队内部采用海狸鼠的方式来培养默契，建立相互间的信任。我们不难发现，创新、勤快、合作(内部和外部)、信任是“海狸鼠”文化的核心部分。

　　如果，我们客观的反观欧倍德中国的种种行为方式，我们会发现，李凤江以及欧倍德中国始终紧紧秉承和发扬德国传统海狸鼠文化，而没有出轨或“变异”。从科隆大学获得博士学位的李凤江从欧倍德最基层的物流管理工作做起，勤快踏实地调研中国市场。进入中国后，李凤江带领欧倍德中国开始一直致力于以国际化、标准化的运作，但2000年，当欧倍德中国第一家店(无锡店)开业后，这个完全德国拷贝版遇到巨大阻力，李凤江只能进行创新性的调整，寻找适合欧倍德的中国生存模式，最终形成适合中国市场的“国际管理、本土运作”战略。李聘任了一批拥有跨国公司任职经验的中国职业经理人，并任命他们担任公司战略、营运、采购、人力资源等关键功能的副总裁或总监，并完全突破了以加盟连锁方式，与海尔、万达等进行多样的合作方式。其实，从李凤江和欧倍德中国的发展路径来看，我们更能看到的是创新、合作和信任，试想如果李凤江聘用的高管团队及海尔与李凤江之间没有高度信任的话，他们也不会在李离开欧倍德后，选择纷纷离开或放弃合作。

　　我们不能将文化冲突作为欧倍德中国失败的根本原因，因为，我们实在找不出欧倍德中国文化与总部文化之间本质的区别和冲突。既然不是出于文化差异和冲突的原因，那德国海狸鼠缘何对李凤江不满，进而解其兵权呢？

　　均瑶集团CEO黄辉认为：“失败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个趋势更值得注意”。显然，欧倍德总部的行为让我们相信，他们更认同黄辉的这句话。欧倍德总部起初并没有拒绝中国公司本土化，没有限制李凤江为适应中国本土特色所采取的种种创新性行为，但欧倍德总部开始意识到李凤江带领欧倍德中国越走越远，将有“过度本土化”趋势时，便再也坐不住了，开始着手加强对欧倍德中国的控制，走上“逆本土化”之路。

　　李凤江为欧倍德制定了“国际管理、本土运作”的战略，将大批德国专家“遣返”回德国时，总部便开始加以关注。随后，李开始改变产品结构，不再采取与总部相同的采购模式，而是更多的强调“地采”，这一调整尽管使欧倍德从亏损转为盈利，却与总部的标准不一，改变了原有的统一的全球采购模式。由于快速发展和不断盈利掩盖了总部对李的猜疑，但李随后采取的完全突破欧倍德欧洲传统的加盟连锁方式，开始以更为灵活的方式和在更广泛的领域寻求中国本土战略联盟伙伴，真正引起总部的不满。期间，作为一名强势领导，李培养了一大批欧倍德(中国)的业务骨干，还明确提出了“小总部、强区域”的战略方向，将采购和开店事宜等交给区域中心完成。在此情况下，德国总部已经渐渐感觉到了中国区“管理失控”的危险。

　　而李凤江曾公开表示，将积极推动合资公司在2005年将中国业务在香港上市，则成了压垮欧倍德总部心理底线的最后一根稻草，终于忍不住对李凤江及其高管团队进行清洗。

　　作为中国建材行业的传奇人物，李凤江具有企业家的精神和魅力。他以企业家的特质和创造性的思想，在短时间内汇聚一大批行业精英为其效命，并带领欧倍德中国从无到有，从小到大，一度风光无限，但李凤江却忘记了，自己担任的毕竟不是企业家的角色，而是一个职业经理人的身份。

　　李凤江的角色错位最终惹恼了这只德国海狸鼠，让处于“管理失控”疑虑中的总部如坐针毡。

　　针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美金的跨国公司，BCG曾进行专题调研。调查结论指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在最考前的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。

　　其实，作为大型跨国公司，加强风险控制，将中国公司的运营融入全球运营体系中，绝对无可厚非，但如何掌握风险控制和信任授权这对平衡关系就显得无比重要。欧倍德是不是错误估计了李凤江及其高管团队的行为为总部带来的风险，因李凤江被迫提前离开，我们不得而知，也无法用事实去验证，但是，我们可以做一个假设，假如欧倍德将知道李及其团队离职后对欧倍德中国带来的打击是致命的话，我像他们会更加慎重的决策，而不是急急忙忙的否定和改变李凤江为欧倍德中国所留下的本土化管理模式和方法。

　　同很多著名跨国公司一样，进入中国之初，为打开市场，公司总部大都强调本土化，从底层员工到高层都在本土化上努力。但是，多年过去之后，随着跨国公司在中国市场的日渐强大，中国本土的经理人成长起来，并逐渐掌控了这些跨国公司在中国的市场。这时候，新的矛盾就显现出来了。

　　如果跨国公司总部认为，一个地方首领尽量使手下的团队变成自己的私人卫队以更符合自己个体的利益，总部自然无法忍受，便会采取逐步收权的“逆本土化”。

　　在这个过程中，欧倍德过分强调了风险控制和“中央集权”，没有给予中国本土管理团队充分的信任和授权，没有掌握平衡的艺术，简单地认为“本土化”就是抗拒“一体化”，刚性的二元思维模式最终导致了权力架构的推倒重来以及最终的失败。这只从平衡木跌下来的海狸鼠只能黯然出场，留给后人的只是远去的背影和对管理艺术的思索。

　　(稿件来源：北大纵横)