私人情谊对决策的影响

　　- 伊丽莎白·曼尼克思

　　领导者经常和下属建立私人情谊，这种私人情谊能让领导人与下属沟通更有效、更易获得下属的信任和非正式的反馈。下属也从中得到更多的资源支持、工作协助、提升和收入。尽管如此，领导人通常不能和所有下属建立紧密的个人联系，结果人为地创造了一批内部圈子——朋友和外部圈子——容易被忽视的下属。

　　这种模式的领导行为通常会对团队决策行为产生影响。比如，一个医药加工公司的区域经理可能无法与开药的医生直接沟通，他们必须依赖销售人员决定未来的销售战略。而区域经理决策时是否在考虑销售人员的意见，则取决于销售人员与自己私人关系的远近。

　　私人情谊影响团队决策

　　如果团队成员彼此之间相互熟悉，在讨论决策时他们更能分享彼此间的信息，从而能够比一群陌生人得到质量更高的决策。

　　但这不是说团队内部私人情谊对于决策都是有利的。在很多公司，员工同时与朋友和相对陌生的人一起工作。而朋友通常在公众场合不太愿意反驳另一个朋友的意见。此外，由于他们希望彼此间的观点能够交迭，因而有时会忽略掉对方提供的内行意见。

　　相反，由于陌生人拥有不同的信息，这些外围圈子成员更能公开提供自己的不同意见。

　　对于和上司有着良好私人情谊的下属来说，出于信任上司的缘故，他们更容易把新的观点传递给管理层。而从领导角度来看，他们对于下属朋友的意见表现得更为开放和宽容。

　　但是，对于没有成为上司朋友的 “外部圈子”下属，情况就不一样了。这些人的不同意见可能被上司理解为不听话。由于没有强有力的个人关系带来的信任，外部圈子下属不大愿意提供反对意见，即使意见是内行的也不例外。

　　从领导者角度来看，同样由于缺乏信任的纽带，他们不会积极寻求外部圈子下属的意见，这样就可能忽视这些人在决策中的贡献。

　　倘若内部圈子朋友拥有专业能力，团队更有可能把此结合到最终决定中。领导者总是依赖内部圈子朋友提供建议，而希望外部圈子下属遵从决策。一个团队如果内部圈子朋友拥有专业能力，其整体决策表现比外部圈子拥有专业能力的团队要好。

　　降低不确定性改善决策

　　为了解决员工贡献信息时上述的不良倾向，一个有效的办法是降低收入分配的不确定性。不确定性指的是下属对上司分配奖金方式的了解程度。高度不确定性指的是领导人对于奖金分配有着完整的决策权，完全根据自己的喜好决定。低度不确定则指领导人根据员工对团队决策中的贡献和个人全面的表现决定奖金分配。

　　一般来说，如果有不确定情况存在，人们倾向于保留自己的不同意见而赞同别人的意见，这样就不会在领导人眼中留下表现不好的印象。在不确定程度低的情况下，下属知道自己行为产生的回报是什么，自然就会采取相应的行动。

　　低不确定性对外围圈子下属的行为有促进作用，因为这种情况减少了说出不同意见时上司认为不听话的可能性。在低不确定的情况下，有着专业技能的外围圈子下属贡献自己独特的信息，比在不确定性高的情况下要多。

　　但是，内部圈子专家由于和领导关系不错，对于不确定有些免疫力。即使不确定性程度高，他们贡献自己的内行观点时也更为自由。因而，当不确定性降低的时候，很难断定他们的贡献程度会提高。

　　因此，降低不确定性将减少外围圈子下属有害的行为，但对内部圈子下属则没有如此显著的作用。

　　伊丽莎白·曼尼克思(Elizabeth A. Mannix)

　　康奈尔管理学与组织学教授、