巧用精益 财务瘦身

　　作为成本效率和效益的基地，财务部门中的浪费现象从来没有杜绝过。大量的财务报告及预测被闲置，更不用说对类似数据的重复计算，对现有报告的反复整合，以及人工输入数据或修改展示页面等繁琐的工作。

　　制造工厂，为此而头疼的管理者借鉴20世纪70年代丰田汽车所倡导的精益生产系统的成功之处。丰田的这种概念是建立在系统全面地清除组织内部各个层面可能产生浪费的所有根源之上的。当然，财务功能没有特定的标准化的精益方法，不过财务管理者不妨借鉴精益制造中的三点原则：集中重视外部消费者；利用连锁反应(换句话说，解决一个问题的同时暴露另一个问题)；刨根问底抓根本原因。这些思想可以帮助企业降低成本，提高效率。

　　只缘身在此山中

　　许多财务部门能够通过借助客户，来实施更有效率的方法，这些外部客户是企业行为的最终裁决者——哪些行为增加了价值，哪些行为造成了浪费。相比之下，依赖于某种内部实体来决定哪些报告是必不可少的，其结果往往是无意中就产生了浪费。

　　一家制造公司同客户交涉应收账款问题。销售部门认为客户对于这种催款通知比较敏感，太过激进的方式容易恶化彼此的关系。结果，销售部门就允许财务部门只向一部分客户追缴款项，而且通常只是小客户。至于其他客户，则需要销售部门明确的批准。而这种批准很可能迟迟不下达。关于催缴哪些人的款项，销售部门全权决定。这样的安排使财务部门的管理者们感到挫折，当未回收账目超过平均值的时候，没人愿意承担延期的责任。

　　直接向客户了解他们的想法，可以发现销售部门一直担心的关于客户流失的问题是毫无根据的。客户其实清楚地知道这家公司需要他们及时付款——他们甚至经常要感谢对方的财务部门，因为他们把造成延迟付款的问题查了出来。当客户被问到选择一家制造商的核心标准是什么的时候，对于拖欠账款的处理方面从来没有被提及过。最后，这个公司的两个部门达成一致，财务部门要为所有的客户提供服务，并对大多数未付帐款负责。而销售部们对遗留的少数关键账目负责，同时定期与会计师一起对关键账目进行回顾和再分类。

　　减少内部浪费

　　部门间的良好沟通也能帮助制造企业降低报告的数目。因为一旦管理层提出要求，下级部门总会遵照指示制作报告，而从不考虑该报告的作用。管理层常常认为自己提出的要求很必要，财务分析师们就很有必要和他们一起讨论报告如何起到作用，以及过去是否有过类似报告。这样可以消除一些不必要的报告。

　　在另一家制造企业，财务部门采取一系列细小的行动，结果节省60%的费用。这个部门将外国子公司的运输费用放在“其他间接款项”名目下，然后根据当日

汇率将这些数目折算成欧元。这个方法产生了两个问题：第一，母公司将运输费用单独拆解开来，而子公司的成本又被隐藏在单一类别的条目下，因此细节就被忽略了。另外，用于合并账目的软件采用平均每月的汇率进行外币兑换，即使数据可以获得，但是也与子公司的数据有所出入。

　　为单独一家子公司解决如此具体详细的问题也许是一种提高。但是，这项行动的结果是，管理者稍后想要分析企业的表现和合并数字时，发现几乎所有的单列项目里都充斥着问题，将会产生实质上的浪费。随后，企业实施了一系列措施，其中包括建立标准化会计图表，建立处理外币的原则和完善治理体系等，真实价值于是凸现出来。企业随后再不断完善IT系统，这对企业而言，就变成是最容易实现的。

　　找到关键问题

　　不论一个组织将面临怎样的问题，财务功能的默认答案通常是增加一个新的系统或者数据库来应对复杂的情形和提高效率。当然这样的做法或许真的能帮助企业应对困难的局面，但是它却解决不了根本的问题。一家身处服务行业的公司(我们姑且称之为ServiceCo)就曾处在无法发现本质而徒然在表面问题上周旋的困境。

　　每个在ServiceCo预算部门工作的人都抱怨过预算方法的漏洞和预算方案中低质量的数据。失望之余，ServiceCo的CFO要求采用新的预算工具来简化程序，并建立一个数据库来存放所有信息。他试图强制规定期限，建立多个模板，以期缩短工作周期。然而这些做法只是缩减了时间，质量却没有提升。因为对于预算不同部分的分工并不明确，报告还是在不同的部门间流传，进行着重复分析的工作。另外，ServiceCo的预算方案倾向于就每一项功能、业务和地区单独陈述，这样导致这家公司得到的是零碎的预算信息，因为每个单元都根据各自不同的关键业绩指标(KPI)来解释数据。

　　为了解决这个问题，ServiceCo 的管理者们达成一致，使用一种单独的预算语言，它同时明确了预算各部分的分工情况。但是，关于KPI的对话依然没有触及到关键的问题：中层管理者和预算办公室并不了解公司的战略方向。结果造成预算的数据没和战略安排直接挂钩。企业最高领导层应该从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来，而不是各自为战。

　　早点接近问题的根源能够避免公司遭遇更多的不幸。一旦ServiceCo 的董事会和中层管理者们决定了KPI，那么这个战略方向和预算假定就要在半天内制定。在预算制定之后，预算办公室和中层管理者们尽快详细列出假设。管理团队要花更多的时间来讨论公司的战略方向，但是这些时间值得花：一个改进型的流程得以建立，降低了流程中的循环往复，为之后的KPI建立清晰的假设，并且更加紧密地确定了每个功能的业务解决的空间。这样，预算就能快速地制定好。

　　在财务领域引入精益制造的原则不能一蹴而就，需要一些时间，需要4到6个月让它能适用于独立的部门，两到三年在整个组织内适用。最后需要提醒的是：这方面的努力在最开始未必会受到普遍的赞赏。

　　作者：Richard Dobbs，Herbert Pohl，Florian Wolff

　　(Richard Dobbs为麦肯锡伦敦分公司董事，Herbert Pohl为

慕尼黑分公司董事，Florian Wolff为副董事。版权所有(c)麦肯锡公司2006年。)